Переменчивый ветер

«Целеустремленность много стоит. Особенно в цифровых технологиях» — так объясняет свой выбор Сергей Моисеев , директор по развитию бизнеса Dell в России. Поддерживает коллегу и Александр Чуб , глава представительства 3Com в России и СНГ: «Юрий Дубовицкий - один из немногих, кто добился системного успеха в компьютерном/цифровом ретейле. С большим уважением отношусь к его победе». Сергей Гирдин , президент группы компаний «Марвел», также напоминает об успехах этого лауреата: «Дубовицкий - «передовик» ИТ-розницы, компания, которую он возглавляет, - один из немногих успешных примеров создания бизнеса на продажу».

А Феликс Гликман говорит просто: «Юрий Дубовицкий - один из самых уважаемых мною за ум и профессионализм старожилов рынка».

Юрий Дубовицкий отвечает на вопросы CRN/RE.

CRN/RE: Каков ваш стиль руководства?

Юрий Дубовицкий: Руководство компанией, как и вообще руководящая работа в бизнесе, - материя творческая. Скучно быть актером, исповедующим только одно амплуа. Кем быть, травести или героем-любовником, определяют бизнес-задачи или этап развития компании.

CRN/RE: Какими основными чертами характера должен обладать руководитель компании?

Ю. Д.: В первую очередь - любопытство. К тому же желательно быть «спортсменом» - должен быть важен результат. Будет интересно - будут и результаты. Если скучно - лучше продать бизнес и создать другой.

CRN/RE: Есть ли у российского ИТ-бизнеса какие-то особенности: должен ли руководитель ИТ-компании отличаться от руководителя не ИТ-компании или от руководителя иностранной ИТ-компании?

Ю. Д.: Я думаю, что и вопрос, и сама тема - от лукавого. Есть понятие предпринимательство, и предприимчивому человеку (а еще желательно умному и внимательному к мелочам) все равно, в какой компании работать. Да, есть особенности, но говорить о них серьезно не стоит. Предпринимательство - это работа с мелочами. Бес всегда в мелочах.

CRN/RE: Какие принципы работы компании вы считаете основными?

Ю. Д.: Библейские.

CRN/RE: Ваше хобби?

Ю. Д.: Насыщение энциклопедического интереса к жизни.

Справка о компании

Год основания - 1991-й.

Количество сотрудников - 2 тыс.

Структура оборота в 2007 г.: розница 100%.

Состояние бизнеса по итогам 2006-2007 гг. Рост оборота в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 52%. При этом в 2006 г. оборот увеличился по сравнению с 2005 г. на 56%.

Филиалы и представительства. Компания открыла девять филиалов: в Казани, Калуге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Челябинске, Ярославле (указаны в алфавитном порядке).

Розничные магазины. У компании 75 магазинов: в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Пскове, Казани, Набережных Челнах, Нижнекамске, Ярославле, Калуге, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове-на-Дону, Волгограде, Тольятти, Липецке, Челябинске и Новосибирске.

Награды, полученные от вендоров, в 2006–2007 гг. Gold Partner компании ASUSteK (2006), Gold Partner компании Foxconn (2006, 2007), Лучший ретейлер компании Corel (2007), Golden Partner компании BenQ (2006), «серебряный» розничный партнер HP (2006), Silver Resale Partner копании ZyXEL (2007), Retail Premier Partner компании «Лаборатория Касперского» (2007), Best Sell-Out компании Lenovo (2007).

Основные события 2006–2007 гг. Для дальнейшего интенсивного развития, предусматривающего существенный рост размеров сети (в три раза в течение ближайших трех лет), в июле 2007 г. компания привлекла инвестиционного партнера. Им стал фонд прямых инвестиций Volga River One Capital Partners L.P., рассматривающий ретейл в качестве одного из стратегических секторов для инвестирования. Фонд, в свою очередь, привлек для приобретения компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» стратегического партнера - компанию DOMO, управляющую одноименной торговой сетью бытовой техники и электроники.

Привлечение инвестиционного партнера и рост количества магазинов с 26 (январь 2006 г.) до 75 (июль 2008 г.) можно отнести, по мнению Юрия Дубовицкого, к числу основных достижений компании в 2006–2007 гг.

При этом он признается: «Открытие новых магазинов происходит не такими быстрыми темпами, как было запланировано, в связи с тем, что девелоперы, особенно в регионах, не всегда четко следуют заявленным планам открытия торговых центров».

В соответствии со стратегией развития сети компания намерена до конца 2008 г. открыть 50 новых магазинов при сохранении позитивной динамики основных показателей. В 2010 г. количество магазинов планируется довести до 200.

18 августа 2014 г. арбитражный суд Ульяновской области зарегистрировал заявление ООО «Белый Ветер Цифровой» (БВЦ), управляющее одноименным ритейлером, о признании его банкротом. Слушание по делу № А72-10987/2014 (от 18.08.2014) было назначено на 18 сентября.

За месяц до этого наше издание о том, что БВЦ погряз в долгах: судя по документам, опубликованным на сайте московского арбитражного суда, избежать банкротства уже было невозможно. Так, еще в июле суммарная задолженность перед кредиторами, среди которых были и дистрибьюторы ИТ-продукции (РОСКО, diHouse, «Ресурс-Медиа» и др.), составляла сотни миллионов рублей.

«...„Белый ветер Цифровой“ и раньше допускал просрочки платежей за поставки техники, но в начале 2014 г. ситуация ухудшилась», — об этом гендиректор diHouse Юрий Родный сообщил газете «Ведомости» . По его словам, долг, который его компания пытается взыскать через суд, накопился в течение первой половины 2014 г.

Справедливости ради скажем, что на сайте московского арбитражного суда есть информация и о прекращении дел в связи с достижением сторонами мирового соглашения. Но желающих вернуть «свое» и, как следствие, предъявляющих претензии к БВЦ меньше не становится.

Несомненно, уход с рынка такого крупного игрока, как БВЦ, - явление заметное. Но это не единственная причина, по которой это событие получило номинацию «Банкротство года». Увы, но, как считают представители некоторых российских дистрибьюторов, это банкротство будет далеко не единственным в череде подобных дел.

Вот как прокомментировал сложившуюся ситуацию старший вице-президент и генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция» Константин Шляхов в . «На мой взгляд, нас может ожидать очередная волна „плохих дебиторов“. Сейчас все обсуждают банкротство компании „Белый Ветер“. Но ведь это не единичный случай. Проблема некоторых игроков рынка в том, что они долгие годы были убыточными: менеджмент рисовал собственникам радужные перспективы компании и просил „еще немного потерпеть“. И пока рынок рос, в скорую прибыль еще как-то верилось. Но в 2013 г. рынок упал, и это падение продолжается до сих пор. Мало того, нас ждет еще минимум два трудных года. Понятно, что терпение собственников таких компаний рано или поздно лопнет...

Кроме того, на рынке сейчас немало проектов, которые создавались „на продажу“, т. е. их модель бизнеса изначально ориентировалась на захват доли рынка, а не на прибыль. У них нет задачи заработать. Им надо быстро „раскрутиться“ и продаться. Но в ближайшее время их вряд ли кто-то купит, а значит, эти игроки могут уйти с рынка. И к сожалению, некоторые из них сделают это не совсем корректно. Хотя надо сказать и о других примерах. Вот питерская компания „РиК“, стаж на рынке которой более 20 лет. Ее собственники, посчитав, что им проще закрыть компанию и заняться другим делом, чем продолжать поддерживать неперспективную модель бизнеса, ушли с рынка цивилизованно. Понятно, что раз принято решение закрыть бизнес, то и полностью расплатиться со всеми невозможно. Но по крайней мере люди не прятались, не банкротили компанию - они переговорили со всеми кредиторами и в той или иной степени удовлетворили претензии основных».

Игроки ИТ-рынка уже в открытую обсуждают не только и не столько банкротство БВЦ, сколько то, кто же станет следующим. А в том, что таковой обязательно появится, уже мало кто сомневается.

Так, в компании MICS отмечают, что в наступившие тяжелые времена возрастают . И хотя наученные опытом 2008-2009 гг. дистрибьюторы стали более взвешенно проводить свою финансовую политику, нынешний кризис заставляет еще внимательнее следить за ситуацией. На рынке началась очередная волна банкротств.

«Основная проблема в том, что многие клиенты, не выдерживая конкуренции, разоряются, - говорит Сергей Ицков , руководителя департамента продаж MICS. - И здесь важно быть в курсе событий. ...Конечно, финансовая дисциплина ужесточилась. Проводим больше проверок при предоставлении кредита, блокируем отгрузки должникам, используем дополнительные схемы защиты».

А вот Георгий Генс, президент ЛАНИТ, начал свое выступление «ИТ-стратегия в современных экономических условиях» на с констатации того, что ситуация на рынке сейчас серьезная. Конечно, нужно продолжать работу, искать новые точки роста, но в кризис на первый план выходит иная задача - не обанкротиться. При этом он обратил внимание на то, что банкротства отдельных компаний создают проблемы не только для них самих, но и для их партнеров и даже для всего рынка. Он назвал конкретные примеры и отметил, что число потенциальных банкротов на ИТ-рынке достаточно велико: «Многие привыкли к определенным схемам кредитования по определенным расценкам, нарушение этих условий (тут обычно инициатором является банк-кредитор, который вынужден так делать в новых экономических условиях) довольно быстро приводит к финансовому краху получателя кредитов».

В частности, Георгий Генс привел в пример все тот же . По словам руководителя ЛАНИТа, долг БВЦ превышает прибыль, полученную от сотрудничества с ним за все годы. Георгий Генс не стал останавливаться на подробностях, но известно, что эта розничная сеть .

И ведь, как уже было сказано выше, diHouse - далеко не единственный дистрибьютор, который пытается получить свои деньги с этого должника. Неужели предыдущий кризис ничему не научил игроков рынка? А ведь в конце 2009 г. на круглом столе, который прошел в редакции нашего издания, руководители компаний , призванных не допустить лавинообразного роста числа «плохих дебиторов».

В выписке из Единого государственного реестра юридических лиц указано: ООО «Белый Ветер Цифровой» имеет 19 филиалов, расположенных в следующих областях: Московской, Новосибирской, Нижегородской, Оренбургской, Ярославской, Свердловской, Калужской, Челябинской, Ростовской, Пензенской, Самарской, Вологодской, Омской, а также в республиках Татарстан и Адыгея.

А согласно представленным в материалах судебного дела данным, основные средства ООО «Белый Ветер Цифровой» находятся в городах: Калуга, Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Тамбов, Оренбург, Самара, Ярославль, Сургут, Королёв, Волгоград, Краснознамёнск, Зеленоград, Ростов, Сыктывкар, Череповец, Красногорск, Уфа, Подольск, Пенза, Казань, Магнитогорск, Долгопрудный, Тюмень, Кемерово, Мытищи, Рязань, Череповец, Таганрог, Нижний Новгород, Екатеринбург, Казань, Омск, Воронеж, Чебоксары, Тула, Краснодар, Саратов, Тольятти, Рязань, Ростов-на-Дону, Орёл, Реутов, Дзержинск, Балашиха, Сургут, Пушкино, Клин, Сергиев Посад, Набережные Челны, Волоколамск, Дмитров, Электросталь и в республике Адыгея.

И вот опять. С одним (пусть не самым мелким, но все-таки с одним) клиентом судятся почти все дистрибьюторы, работающие с розничными продавцами. А что дальше? Ведь на рынке работает не один БВЦ, а дистрибьюторы, как отмечает Константин Шляхов, вынуждены кредитовать большую часть партнеров (особенно региональных): «При этом понятно, что мы имеем полную информацию о топ-200 своих партнеров, но знать также хорошо ситуацию в 4–6 тыс. компаний невозможно. Поэтому мы кредитуем не всех, а только около 1 тыс. Наименьший риск для нас представляют компании, работающие с СМБ-клиентами. Во-первых, потому что это все-таки „корпоратив“, и пока на этом рынке не было таких шумных банкротств, таких как в ритейле. ...С розницей все намного хуже. Во-первых, компания может быть уже банкротом и продолжать работать: это своего рода „пирамида“ - благодаря постоянному притоку денег игрок по-прежнему платит поставщикам. И вдруг в какой-то момент говорит: „всё!“. Это означает, что у них уже ничего нет: нет заказчиков, которые им должны, не осталось товара, который можно было бы забрать (а если и остался, то уже заложен банкам), нет недвижимости (все площади взяты в аренду). Поэтому кредитовать розницу гораздо рискованнее, чем партнеров, работающих с корпоративным клиентом».

Но в случае с БВЦ как-то не верится, что абсолютно все поставщики не знали о том, что финансовая ситуация в компании не самая благоприятная...

Знали, понимали, но надеялись...

И в связи с этим в преддверии нового года хочется пожелать всем российским ИТ-игрокам, во-первых, чтобы их надежды сбылись. Пусть все и всегда с честью выходят из неприятных ситуаций, а еще лучше, чтобы они никогда в эти ситуации не попадали.

А второе пожелание - пусть это «банкротство года» будет единственным. И все те не менее заметные судебные процессы, которые начаты в этом году в отношении других ИТ-компаний, закончатся как можно скорее и без потерь для рынка.

Юрий Дубовицкий о банкротстве «Белого Ветра»

Массовое закрытие в 2014 г. по всей стране магазинов «Белого Ветра» и начало процедуры банкротства компании заставляет задуматься: что же произошло? В чем причина краха пионера российского компьютерного, а затем и цифрового ритейла?

Начнем с того, что финансовое положение «Белого Ветра» весной 2014 г. было, конечно же, плачевное, но не намного хуже, чем у некоторых других, до сих пор здравствующих компаний. Увы, уходящий год оказался очень тяжелым для российского ритейла (еще, слава Богу, радикальное падение рубля поддержало осенний потребительский спрос). Но владельцы иных компаний готовы бороться, пытаются изменить ситуацию. Акционеры же «Белого Ветра» (банковские структуры Казани) устали, потеряли терпение, утратили веру в свою способность что-то изменить.

Наступающий 2015 г. может стать еще более урожайным на смерти ритейл-компаний. И в этом контексте тем более важно разобраться, как же это произошло. Что привело к краху некогда знаменитую компанию? Чтобы ответить на этот вопрос, начинать нужно с самого начала.

Однажды журнал «Афиша» составил портрет парней, которых любят современные девчонки: тех, кто занимается спортом в таких-то фитнес-центрах, кофе пьет в таких-то кофейнях, водит танцевать любимых в такие-то клубы, а цифровую технику обязательно покупает в «Белом Ветре». По сути это было признание культового статуса магазинов сети.

Этот культовый статус прочно закрепился за «Белым Ветром» уже в 90-е годы. И не на пустом месте. Действительно, качество обслуживания консультантами сети на голову превосходило всех конкурентов, было максимально комфортным как для бабушек, так и для ИТ-специалистов. В качество работы с клиентами вкладывались все силы, все ресурсы. Как пример можно привести тот факт, что при создании первого в отрасли call-центра в него переводились не аккуратные девочки, а лучшие продавцы-консультанты сети, ведь продать по телефону сложнее, чем при личном визуальном контакте.

Задача - опережать время - с первого дня была главной для компании. Непрерывно учась у лучших коллег из Европы, Америки и Азии, "Белый Ветер" все время что-то придумывал, что-то изобретал, чтобы работать на жестком конкурентном рынке отдельно, в одиночестве, ни на кого не похожим.

Пока все торговали как-то странно - в подвалах или лабораториях бывших НИИ, «Белый Ветер» первым начал открывать современные магазины мирового уровня. Когда все торговали через прилавок, стали налаживать невиданное в отрасли самообслуживание. «Белый Ветер» первым стал торговать «ассортиментом без границ», привозя под заказ любую компьютерную технику из любого уголка мира. И первым же внедрил в стране бонусную систему лояльности.

Сейчас уже все это забыли, но именно в магазинах сети еще в первой половине 90-х впервые в российской рознице в продаже появились столь любимые ныне компьютеры Apple.

При этом все новшества дополнялись высочайшей производительностью труда, сеть демонстрировала рекордные показатели выработки на квадратный метр и на одного продавца.

А когда на горизонте только замаячила цифровая эпоха, «Белый Ветер» переоделся из компьютерного магазина в «ЦИФРОВОЙ», как бы пытаясь забронировать целый сегмент рынка, ведь бывают же книжный, обувной...

С 2010 г. началось падение, компания покатилась в пропасть. За эти годы в «Белом Ветре» сменилось аж четыре генеральных директора. Председатели Совета директоров тоже менялись, как в калейдоскопе.

Акционеры, находясь в 808 км от штаб-квартиры компании, вероятно, были растеряны и не знали что делать. Таким образом, власть в компании полностью перешла в руки топ-менеджмента, который распорядился ею, мягко говоря, не лучшим образом.

Последний генеральный директор, будучи человеком с чрезмерными амбициями и нездоровым азартом, зацикленный на самопиаре, боясь быть снятым так же быстро, как и все его предшественники, решил поразить своих акционеров невиданной активностью и открыть в короткий промежуток времени столько магазинов, сколько компания открыла за всю свою более чем двадцатилетнюю историю. И несмотря на то, что соответствующих требованиям «Белого Ветра» торговых центров в стране не хватало, как не хватало даже нужного количества подходящих городов, задача открывать один новый магазин каждую неделю не снималась и с фанатизмом, заслуживающим другого применения, реализовывалась.

Денег на решение этой задачи не было, все больше и больше привлекались дополнительные финансовые ресурсы. Долговая нагрузка окончательно перестала соответствовать объему операций и уровню прибыли.

При этом постоянно менялись поставщики торгового и охранного оборудования, ремонтные подрядчики: так подворовывать сподручнее, шептались сотрудники компании. Кстати, говоря о возможных злоупотреблениях (а как без этого, если нет должного контроля), работники сети рассказывают, что менеджмент врал почти всем: поставщикам, чтобы продолжали отгружать товар, банкам, чтобы продолжали финансировать, да и самим акционерам, чтобы не уволили.

Да еще решили провести кардинальный ребрендинг, откреститься от «ЦИФРОВОГО» и начать продавать холодильники да пылесосы.

За короткое время бренд растоптали («Белый Ветер» перестал быть «ЦИФРОВЫМ»), позиционирование оказалось окончательно размыто («Белый Ветер» перестал быть, по сути, «Белым Ветром»).

Таким образом, самую первую в стране компанию в области электронного ритейла похоронили несколько топ-менеджеров, ведомых генеральным директором и директором по маркетингу, при полном попустительстве акционеров и отсутствии ответственного и квалифицированного Совета директоров.

По сути, за короткий срок в компании была уничтожена одна из лучших команд российского ритейла, "Белый ветер" утратил лидерство и положение пионера индустрии, ничего нового и современного рынку и потребителям не предлагая.

Меньше чем за два года количество магазинов сети увеличилось более чем в два раза. При этом расходы на аренду существенно выросли, как и расходы на персонал и обслуживание долга. Но маржинальность бизнеса не изменилась, а оборот вырос только на 12%...

Как говорится, комментарии излишни.

Очень горький, грустный для меня и поучительный для других кейс стремительной гибели лидера индустрии.

Какие выводы должны сделать другие компании перед угрозами банкротства на сверхконкурентном рынке в условиях не самой лучшей потребительской конъюнктуры?

• Нужно уметь постоянно меняться и отвечать на вызовы рынка.
• Непростителен дефицит нужных своевременных решений (особенно в наши дни в области электронной коммерции) в отсутствие эффективного брендинга, внятного позиционирования и четкой отстройки от конкурентов.
• Нельзя увлекаться неадекватным и непросчитанным развитием сети.
• Нельзя терять качество отбора локаций для пунктов продаж.
• Преступно выращивать долговую нагрузку, не подкрепленную необходимой эффективностью бизнеса.
• Смертельно опасно снижать уровень корпоративного управления, излишне доверять менеджменту, особенно в отсутствие профессионального Совета директоров и Наблюдательного совета.
• Недопустима ситуация, когда основные управленческие решения должным образом не защищаются.
• Недальновидно концентрироваться на валовых показателях работы, а не на капитализации бизнеса.

Все это вполне банальные истины. Но строгое соблюдение этих правил поможет избежать участи «Белого Ветра», еще вчера бывшего на вершине, а сегодня пополнившего мартиролог российского ритейла.

«В том, что перемены назрели, нас окончательно убедил обман, с которым мы в последнее время часто сталкиваемся. Салоны мобильной связи начали заявлять о себе как о цифровых магазинах, на деле таковыми не являясь. На их торговые точки следовало бы повесить вывеску „кое-что из цифровых технологий”»,– рассуждает президент и владелец концерна «Белый ветер» Юрий Дубовицкий. Его эмоции понятны, ведь через сеть магазинов его компании цифровая техника продается уже давно, но далеко не всегда потребитель об этом знает: «Даже аналитики и исследователи рынка (если они не являлись нашими посетителями, а судили о нас по рекламе и вывескам) удивлялись, когда узнавали, что мы продаем цифровую технику».

Бурный рост потребительского спроса на «цифру» уже давно заметили на рынке. И первыми обратили внимание потребителей на то, что у них можно приобрести этот товар, именно салоны сотовой связи, расширившие ассортимент цифровыми фото- и видеокамерами, диктофонами, MP3-плеерами, КПК. Однако главных цифровых устройств – компьютеров – на их полках нет, так же как нет и многих других видов цифровой техники. Между тем, по мнению участников рынка, именно комплексное предложение цифровых товаров необходимо сегодня потребителю. «Задумываясь о покупке компьютерной техники, потребитель сегодня нередко приходит в магазин, чтобы выбрать комплексный продукт. Допустим, он хочет организовать у себя дома беспроводной офис. Для этого ему помимо ноутбука нужен еще целый ряд оборудования: точка доступа, цифровая камера и масса всего прочего. Подобрать все это в одном магазине, безусловно, было бы очень удобно»,– считает руководитель PR-отдела компании «НКА-групп» (ноутбуки iRU) Елена Медведева. Сменой своего формата компания «Белый ветер» хочет убедить потребителей в том, что подобный сервис – уже реальность.

Долгая дорога к «цифре»
Нельзя сказать, что решение отказаться от прежнего позиционирования далось компьютерному магазину «Белый ветер» легко. С конца 2003 года компания проводила собственные исследования рынка и потребительского спроса, заказывала исследования у специализированных компаний и изучала информацию открытых источников. По итогам работы «Белый ветер» составил психологический портрет своего потребителя, и этот портрет подтверждал правильность ориентации на «цифру».

Но исследований Дубовицкому показалось недостаточно. Он решил также разузнать об опыте подобных проектов за рубежом – как и в начале 1990-х, когда вместе с партнерами принимал решение об открытии в России первого специализированного компьютерного магазина. «Мы отправились изучать, что происходит с рынком и с нашими аналогами в США, Европе и Японии. Оказалось, что „белые ветры” там уже давно позиционируются как магазины цифровой техники»,– рассказывает он.

Дубовицкий решил показать российскому рынку, что же такое настоящий цифровой магазин. «Для нас понятие „цифровой” не просто дань слову „цифра”. Это сегментообразующее понятие – как книжный, обувной, продовольственный магазин. Книги нужно покупать в книжном, обувь – в обувном, цифру или цифровые технологии – в цифровом»,– поясняет Юрий Дубовицкий. Для того, чтобы привить такое же восприятие потребителям, дизайнерами британской фирмы Fitch:RPA (создавала новые концепции для брэндов Wal-Mart, Pepsi, Kmart и т. д.) была разработана новая вывеска «Белого ветра», на которой слову «цифровой» отведено больше всего места.

Вместе с тем компания решила не отказываться от завоеванной в результате усилий долгих лет узнаваемости брэнда «Белый ветер» и сохранила его в названии. В конечном счете, на вывеске появились слова «Белый ветер – твой ЦИФРОВОЙ магазин». Исследование отношения потребителей к новому названию удовлетворило руководство компании: более 80% опрошенных ассоциировали его с компьютерами, фото- и видеокамерами, DVD-плеерами, домашними кинотеатрами, ЖК-телевизорами. В соответствии с новым позиционированием выбран и шрифт названия: составляющие его слова как будто набраны из пикселей, как на экранах цифровых устройств. И, наконец, яркое и динамичное сочетание оранжевого и серого цветов на вывеске, предложенное дизайнерами из Fitch:RPA, рассчитано на привлечение внимания динамичной и современной публики. Тем самым компания стремится уйти от имиджа сети элитарных магазинов, где продается дорогая техника.

Ценовая демократия
В свое время «Белый ветер» первым стал поставлять в Россию ноутбуки, которые считались элитным товаром и стоили очень дорого. Параллельно с продажей компьютеров компания поставляла в Россию и сопутствующие товары – оргтехнику, комплектующие и т. д. Цены на новинки были, естественно, тоже высоки. «Хотели мы того или нет, но за „Белым ветром” закрепился имидж дорогой компании, что на самом деле уже многие годы не соответствует действительности»,– утверждает Юрий Дубовицкий.

Чтобы доказать демократичность своих цен, «Белый ветер» развернул маркетинговую кампанию «Гарантия 110%». Фирма выбрала себе, как выражается Дубовицкий, «конкурентные цели» среди ведущих специализированных магазинов, где продается «цифра». Например, «Эльдорадо», «М.Видео», «Мир» – среди магазинов бытовой техники и электроники, «Евросеть» и «Связной» – среди салонов сотовой связи. Было объявлено, что компания вернет своим покупателям 110% разницы в цене, если они обнаружат такой же товар в названных сетях по более низкой стоимости. Правда, эта идея была отнюдь не новой: акции «гарантия лучших цен» существуют во многих сетях, торгующих цифровыми товарами. Так, по словам руководителя отдела по связям с общественностью компании «МАКСУС» (сеть центров мобильной связи «Связной») Анны Свердловой, если их покупатель обнаруживает в других сетях товар дешевле, ему возвращают 100% разницы в цене и дарят небольшой подарок. Наличие такой программы у большинства сетей не смущает Дубовицкого: «Это очень эффективное и проверенное средство сообщить потребителю о низких ценах. И оно прекрасно работает».

Кроме смены вывески и имиджа, «Белый ветер» решил закрепить за собой восприятие цифрового магазина также в Интернете и купил известный портал www.digital.ru, посвященный цифровой технике. Теперь там располагается сайт и online-магазин «Белого Ветра».

Четвертованные магазины
Чтобы полностью соответствовать выбранному формату, компании пришлось дополнить ассортимент. В июле в продаже появились цифровые приборы для спортсменов, путешественников и людей, ведущих здоровый образ жизни (барометры, шагометры, пульсометры и т. д.), а в октябре – ЖК-телевизоры.

Однако, расширяя ассортимент и изменяя позиционирование, компания сильно рискует, полагают конкуренты. «Восприятие покупателей гораздо сложнее изменить, чем это кажется. Иными словами, компанию могут воспринимать как профессионала в компьютерах, но продолжать считать непрофессионалом в другой технике, даже если эта техника вдруг оказалась в их магазинах»,– считает директор по маркетингу сети «М.Видео» Михаил Кучмент .

В «Белом Ветре» на эти доводы возражают, что расширение ассортимента было незначительным (на 5%), а постоянные покупатели и так знали: в магазинах сети продаются не только компьютеры. К тому же компания несколько изменила способ организации продаж. «Сегодня наши магазины неосязаемо, незаметно для покупателя разделены на четыре части,– говорит Дубовицкий.– Фактически это четыре разных магазина. В первом продаются компьютеры и все, что имеет к ним отношение (принтеры, сканеры и т. д.). Во втором – ноутбуки и все, что имеет отношение к ним. В третьем – техника мобильной связи, КПК, смартфоны и все, что их объединяет. И, наконец, в четвертом – потребительская электроника, фото, MP3-плееры, ЖК-телевизоры и т. д.».. В соответствии с зональным делением магазина распределены и функции персонала в торговом зале: одни отвечают за компьютеры, другие – за потребительскую электронику, третьи – за технологии мобильной связи.

Сотрудники магазинов постоянно (несколько раз в месяц) занимаются на курсах, проводимых преподавателями «Белого Ветра» и представителями вендоров. Обучение происходит по трем направлениям: техника продаж, новые продукты, новые технологии. За счет новой структуры и постоянной переподготовки кадров, по мнению Дубовицкого, обеспечивать высокое качество консультирования по всем категориям товаров совсем несложно.

Концерн «Белый Ветер» был создан в 1991 году, начав свою деятельность с поставок компьютеров корпоративным клиентам. В 1992 году открыл розничный проект, став первой в России компанией, которая продавала компьютеры в магазинах. К 2002 году компания приобрела сеть компьютерных магазинов «Компьюлинк», сменив на них вывеску на «Белый Ветер». Штат концерна насчитывает около 500 человек. Примерно 400 из них работают в 20 магазинах сети. Ассортимент «Белого Ветра» насчитывает более 13 тыс. наименований продукции. Единственным владельцем концерна является его основатель и президент Юрий Дубовицкий. Данные о своем обороте компания не разглашает.

Конкурентная зона
Поскольку проект по перепозиционированию сети только запущен, изменения произошли лишь в половине из 20 магазинов (остальные окончательно перейдут на новый формат в 2005 году). Так что говорить о результатах еще рано. На рынке же существует два совершенно противоположных мнения относительно будущего компании. Андрей Панков , гендиректор консалтинговой компании Verysell-6: «Смена формата оправдана и своевременна. Компьютеры все больше внедряются в домашнее пользование и все чаще используются для отдыха и развлечения. Например, опции компьютера, например, пятиканальный звук и DVD-rom позволяют использовать его как домашний кинотеатр, не говоря уже о возросшей потребности населения работать с цифровыми программами по обработке фото и видео». С ним согласна и Елена Медведева: «Это вполне закономерный маркетинговый ход. В эпоху, когда мобильные цифровые технологии начинают вытеснять стационарные ПК, расширять поставки «цифры» и сообщать об этом потребителю вполне логично».

Однако конкуренты «Белого Ветра» считают иначе. «На мой взгляд, решение об изменении формата не оправдано. Компания хорошо известна именно как сеть специализированных компьютерных салонов. Она довольно долго работает в этом сегменте и хорошо знает, кто их покупатель и что ему нужно. И в этом большое преимущество компании»,– полагает Евгений Кабанов, гендиректор компании «Мир». По этой причине не спешат следовать примеру «Белого Ветра» другие компьютерные магазины. Владимир Шаров, вице-президент группы компаний «Формоза»: «Мы не планируем проводить подобные изменения. Формат, в котором мы сейчас работаем, в полной степени соответствует устремлениям покупателей. Мы не ограничены необходимостью представлять на полках другие товары, поэтому наша линейка продукции способна удовлетворить все запросы покупателей».

В любом случае очевидно, что «Белый ветер» не сможет избежать главной проблемы – появления дополнительных конкурентов в виде салонов сотовой связи и магазинов бытовой техники и электроники. Они же свои позиции уступать не намерены и сомневаются, что компании Юрия Дубовицкого удастся потеснить их с рынка. «Соперничать с нами или с нашими конкурентами, у которых по 200–300 точек в городе, будет довольно тяжело,– уверяет Анна Свердлова.– У «Белого Ветра» не так много магазинов, и чтобы до них добраться, придется специально куда-нибудь ехать. Наши же салоны расположены в очень удобных местах, покупателю достаточно просто доехать до любой станции метро».

Юрия Дубовицкого это не смущает. Он собирается противопоставить салонам сотовой связи широкий ассортимент «цифры» и квалифицированных консультантов в магазинах. А потребитель, уверен Дубовицкий, рано или поздно сам поймет, что цифровую технику лучше всего покупать именно в «цифровом» магазине.

Татьяна Ткачук

Куда подул «Белый ветер»

Сеть "Белый ветер Цифровой" за последние пять лет превратилась из лидера рынка цифровой электроники в его аутсайдера. Сейчас компания меняет формат магазинов, ассортимент и цены. Сможет ли она догнать ушедший поезд?

Текст: Динара Мамедова

"Мы перестали делать из магазинов музеи,— говорит генеральный директор сети "Белый ветер" Данила Васкевич.— Теперь мы стали доступнее для покупателей".

Весной 2013 года компания изменила оформление магазинов: отказалась от строгого черного цвета в пользу демократичного оранжевого, убрала с вывесок приставку "цифровой", вернувшись к названию, существовавшему до 2004 года. Раньше такая приставка служила для позиционирования нового ассортимента — цифровых устройств, а сейчас, когда вся техника стала цифровой, она утратила смысл. Впрочем, ребрендинг — только вершина айсберга. Перемены затронули всю компанию, которая последние годы стремительно сдавала позиции.

Изначально "Белый ветер" заявил о себе как сеть, торгующая премиальной электроникой: в частности, она первая в России ввела в ассортимент широкую линейку продукции Apple. Но со временем аналогичный товар появился и у конкурентов. Еще в 2007 году "Белый ветер" входил в топ-5 крупнейших сетей в сегменте компьютерной техники и электроники, уступая по выручке лишь "М.Видео", "Эльдорадо", "Техносиле" и "Миру". А по итогам 2012 года, как свидетельствуют данные компании Infoline, "Белый ветер" занимал в своем сегменте (компьютерная и бытовая техника, телефоны) 15-е место с выручкой 9,8 млрд руб. За последние пять лет компанию обогнали по этому показателю все крупные операторы салонов сотовой связи, а также Inventive Retail Group (сеть re:Store и др.), DNS, "Юлмарт", розничный бизнес ГК Merlion (магазины "Ситилинк", "Позитроника").

Где оступился один из старейших игроков на рынке электроники?

Упущенная выгода

"У нас довольно сложный формат: мы находимся на стыке сотового ритейла и крупных сетей бытовой техники, поэтому приходится конкурировать с большим количеством игроков,— объясняет Васкевич.— Плюс последние годы сильное влияние на нас стало оказывать развитие интернет-продаж и засилье продавцов "серого" товара в Сети". Многие цифровые сети ушли с рынка: в 2010-м "Цифроград", в 2012 году — Polaris. "Белый ветер" тоже допустил несколько просчетов.

В 1991 году основатель компании Юрий Дубовицкий одним из первых в России занялся оптовой торговлей компьютерами и ноутбуками. В 1994-м он открыл в Москве первый розничный магазин "Белый ветер". До кризиса сеть активно развивалась: в 2007 году в нее входили 47 точек в Москве, Московской области и шести регионах. В том же году Дубовицкий продал 100% компании инвестфонду Volga River One Capital Partners и казанским частным инвесторам. Новые владельцы планировали за три года увеличить выручку в три раза, но помешал кризис. В 2009 году выручка "Белого ветра" упала на 18,7% по сравнению с 2008 годом, до 6,7 млрд руб.

"В 2009 году мы боролись за выживание компании. Агрессивно сокращали расходы, договаривались с банками и кредиторами, закрывали убыточные магазины, реформатировали сеть,— говорит Васкевич.— Владельцы поставили задачу повышать эффективность и прибыль компании". Тогдашний гендиректор "Белого ветра" Илья Тимченко заморозил программу развития сети и сконцентрировался на оптимизации затрат. С 2009-го до середины 2012 года количество точек компании практически не увеличилось (их было 92).

Тем временем многие конкуренты продолжали развиваться, в том числе в регионах, где арендная плата ниже, чем в Москве, а рынок не так насыщен. Так, владивостокская сеть DNS с 2010 по 2012 год выросла с 218 до 510 точек, "Позитроника" — со 170 до 230 точек, в основном за счет франчайзинга.

Но главное — "Белый ветер" игнорировал интернет как один из механизмов продаж. Сайт www.digital.ru появился в 2004 году, но только в 2007-м через него стали продавать товары. При этом компания не вкладывалась в развитие сайта, потому что не смогла бы конкурировать по цене с онлайн-ритейлерами: маржа в интернет-магазинах была в полтора раза ниже, чем в офлайне, а у "Белого ветра" оказались высокие накладные расходы. Как поясняет генеральный директор компании "Сотмаркет" Всеволод Страх, сейчас в онлайн-торговле наценка на ноутбуки составляет всего 3-6%, на смартфоны — 5%.

Рынок онлайн-ритейла с 2010-го по 2012 год увеличивался в среднем на 25% ежегодно. Но продажи электроники росли намного быстрее рынка, говорит директор департамента операционного анализа и исследований рынка компании Enter Александр Прохоров. Онлайн-ритейлеры стали агрессивно отъедать долю у традиционных магазинов. К тому же многие покупатели воспринимали "Белый ветер" как сеть с неадекватно завышенными ценами, поскольку раньше у него были не самые лучшие закупочные условия от вендоров. Плюс существенную долю в операционных затратах компании занимала аренда. Поэтому на основной ассортимент в офлайне приходилось держать наценку 10%. Еще одним ударом для "Белого ветра" стало падение на 20-30% рыночного спроса на ноутбуки: они давали компании около трети выручки.

Выжать из метра все

На начало 2010 года у "Белого ветра" было 88 точек со средней торговой площадью 280 кв. м. По словам Васкевича, выручка с 1 кв. м в среднем по сети составляла 450 тыс. руб. в год с НДС. Однако крупные магазины (400-1500 кв. м) по сравнению с небольшими (250-300 кв. м) генерировали с метра в два-три раза меньшую выручку. Кроме того, 70% крупных магазинов были убыточны, так как сети приходилось закупать не самые ходовые позиции, чтобы заполнить полки. По итогам 2009 года чистая прибыль компании, по данным "СПАРК-Интерфакс", составляла 2,5 млн руб., а выручка с 1 кв. м — $6,1 тыс. в год (по данным Infoline). Для сравнения: у re: Store выручка была более $15 тыс. с 1 кв. м.

"Белый ветер" решил оптимизировать торговые площади. С 2010 по 2013 год компания закрыла 13 точек площадью 400 кв. м. Открыла примерно столько же, но площадью около 150 кв. м — в основном в торговых центрах. В результате на треть сократились расходы на аренду.

Видимо, показатели прибыльности бизнеса не устраивали акционеров, и в 2011 году они расстались с Ильей Тимченко. После этого около года "Белый ветер" возглавлял Юрий Шрайнер. В декабре 2011-го гендиректором стал Данила Васкевич (раньше он работал в компании финдиректором, а с 2010 года исполнительным директором). Он поставил задачу максимально увеличить доходность с 1 кв. м. и повысить рентабельность по EBITDA.

Васкевич проанализировал товарную матрицу по формуле Дюпона (произведение маржи товарной категории на ее оборачиваемость за определенное время) и выручке категории с 1 кв. м. Выяснилось, что значительная доля ассортимента не приносила прибыли, ее следовало сократить или убрать. Раньше об этом не задумывались, поскольку обороты росли. "Минимальным показателем эффективности категории по формуле Дюпона считается коэффициент 100-120, он универсален для любой сферы ритейла,— говорит Васкевич.— Его мы и взяли за основу".

В результате "Белый ветер" уменьшил ассортимент магазинов с 2,5 тыс. до 1,2 тыс. наименований. Компания сняла с полок телевизоры (они занимали 5% ассортимента), настольные компьютеры, сократила линейку периферийных устройств и ноутбуков. Вместо них расширила ассортимент видеорегистраторов, всех видов аксессуаров, планшетов и смартфонов. За счет этого сеть в целом увеличила прибыль с 3 млн руб. по итогам 2010 года до 11,1 млн руб. в 2012-м. Впрочем, показатели не слишком впечатляющие: например, у сети "Связной" чистая прибыль в 2012 году составила 1,6 млрд руб.

Кроме того, "Белому ветру" удалось получить "существенные" скидки (их размер не раскрывают) от вендоров. По словам Васкевича, цены на хиты — планшеты и смартфоны Apple, Samsung — в магазинах сети сегодня аналогичны ценам на "белый" товар в "Яндекс.Маркете". Наконец, в 2012 году сеть заключила стратегическое партнерство с Samsung, предоставила бренду выгодную выкладку в магазинах, а продавцы стали получать бонусы от продаж Samsung. Сеть начала открывать монобрендовые точки Samsung площадью около 70 кв. м (сейчас их более 25). С корейцами сотрудничают и другие ритейлеры — у Inventive Retail Group более 60 магазинов Samsung, в конце 2013 года магазин под этим брендом открыл "Связной". Как утверждает Васкевич, выручка с 1 кв. м в монобрендовом формате выше, чем в мультибрендовом. Плюс производитель предоставляет оборудование и скидки на товар.

"Белый ветер" решил активнее зарабатывать и на дополнительных сервисах. В октябре 2013 года компания первой на рынке запустила трейд-ин на постоянной основе. Скидку на покупку новой техники дают тем, кто принес старую, сертифицированную в России, купленную в любом месте, но с чеком. Пока доля продаж новых гаджетов по этой программе составляет 2% оборота.

Ветреный интернет

В 2012 году "Белый ветер" взялся за свой интернет-магазин, вложив 1,5 млн руб. Компания обновила сайт, улучшила его функциональность, расширила предложение до 11,5 тыс. наименований — в него включили категории товаров, отсутствующие на полках магазинов.

Сегодня Digital.ru предлагает клиентам три группы товаров: те, что продаются как в офлайне, так и в онлайне; только в онлайне; находящиеся на складе поставщика (на сленге компании их называют "зеркало"). Доставка "зеркала" клиенту занимает неделю, товаров из онлайн-ассортимента — один день для Москвы и два-три дня для регионов. Товары, выставленные в витрине интернет-магазина, компания продает, как правило, дешевле, чем в собственной рознице. "Мы отбираем хиты продаж из "зеркала", выкупаем у дистрибутора на свой сток и переводим в ассортимент интернет-магазина,— говорит Васкевич.— Лидеры продаж в онлайне, в свою очередь, попадают на полки офлайновых магазинов".

По замыслу руководителей, "Белый ветер" будет все больше напоминать гибрид офлайн- и онлайн-магазина, как и другие продвинутые ритейлеры. Сеть поставила в торговых точках терминалы, через которые можно делать онлайн-заказы (подобные устройства стоят у Enter, "Юлмарта" и др.). С 2012 года все магазины "Белого ветра" стали работать как пункты выдачи заказа интернет-магазина (раньше товар можно было забирать не во всех точках).

По словам Васкевича, в 2012 году на долю интернет-продаж пришлось 10% от оборота всей сети, по итогам 2013-го показатель — более 12%. У "Связного" продажи интернет-магазина в 2012 году составили 13%, у "М.Видео" — 3% общей выручки. Но расти есть куда. Сейчас ежедневно на Digital.ru заходят около 30 тыс. человек, конверсия составляет 1%, средний чек — 12 тыс. руб. По данным Enter, по посещаемости в первом полугодии 2013 года сайт "Белого ветра" пока не входит в топ-15 сетей бытовой техники и электроники. Скажем, у "Сотмаркета" (первый по посещаемости в этом сегменте) недельная аудитория составляла 3,5 млн человек.

Туманные перспективы

С середины 2012-го и до конца 2013 года "Белый ветер" вырос с 90 магазинов до 184, больше половины точек он открыл в регионах. В основном, развивается на заемные деньги — по итогам 2012 года коэффициент долга к EBITDA составлял 9,6 (стандартным показателем считается 3-4).

Результаты за 2013 год Васкевич считает неплохими. Выручка выросла на 10% по сравнению с 2012-м и составила 11,2 млрд руб. Рентабельность по EBITDA — 3% в 2012 году, а в 2013-м "была положительной", говорит Васкевич (блестящим показателем считается 7%). Выручку с квадратного метра гендиректор сообщить отказался (по расчетам СФ , она могла составить 498 тыс. руб.), в 2012 году, по его словам, она была 650 тыс. руб. с НДС. "В 2012 году у большинства сетей, торгующих цифровой техникой, выручка с 1 кв. м упала по сравнению с 2011 годом,— говорит генеральный директор "Infoline-Аналитики" Михаил Бурмистров.— Операционные расходы у офлайн-ритейлеров растут быстрее, чем выручка".

По мнению коммерческого директора сети "Ион" (90 магазинов в Москве и Подмосковье, выручка в 2012 году около 9 млрд руб.) Александра Болотова, выручка с квадратного метра у тех, кто торгует цифровой техникой в офлайне, будет и дальше снижаться. С одной стороны, на них давит ценами e-commerce, с другой — сотовые операторы. Чтобы привлечь абонентов, "сотовики" дотируют "своим" салонам до 20% стоимости недорогих смартфонов. И точка может продавать гаджеты ниже себестоимости. По этой причине "Ион" начал сотрудничать с "Вымпелкомом" и развивать совместный бренд магазинов "Ноу-хау". "Здесь мы будем продавать сотовые контракты оператора, поскольку они могут приносить сети до 20% дохода, плюс участвовать в дотационных акциях оператора при реализации некоторой техники",— говорит Болотов. Под бренд "Вымпелкома" также перейдут уже работающие магазины "Ион". "Мы анализировали европейский опыт: там доминируют розничные сети по продаже смартфонов и цифровой техники, которые принадлежат сотовым компаниям. Думаю, аналогичный сценарий повторится и в России",— говорит Болотов.

Несмотря на реорганизацию, "Белый ветер" все равно не поспевает за другими ритейлерами, придумывающими все новые ходы, чтобы повысить отдачу от бизнеса. В итоге компания может оказаться в роли Ахиллеса, который никак не может догнать черепаху.

Цифровой рЕтейлер, близкий к группе Роберта Мусина, ушел из Татарстана по-английски

Сегодня в Казани закрылись магазины ретейлера «Белый ветер цифровой». Как стало известно корреспондентам «БИЗНЕС Online», ночью технику вывезли из ТРК «Тандем», на наших глазах опечатали магазины в ТК «Кольцо». На прошлой неделе был закрыт единственный магазин в Набережных Челнах (всего в России около 200 магазинов). При этом компания подала в Арбитражный суд заявление о банкротстве - долги составляют 7,2 млрд. рублей. Тем временем эксперты нашего издания назвали причиной неудачи ретейлера сосредоточение на слишком узкой нише и негибкую политику в online-продажах.

В ТАТАРСТАНЕ ПРЕКРАТИЛСЯ «БЕЛЫЙ ВЕТЕР»

Сегодня в Казани в ТЦ «Кольцо» был закрыт магазин бытовой техники «Белый ветер цифровой». Каких-либо объявлений на двери магазина не было, охранник торгового центра рассказал газете «БИЗНЕС Online», что еще вчера он работал, а сегодня просто не открылся. Корреспондент нашей газеты стал свидетелем, как сотрудники магазина собирали, судя по всему, свои вещи - товар для продажи оставался стоять на витринах. Вскоре те же самые охранники, очевидно, получив указание, опечатали двери магазина.

Закрытым оказался магазин и в ТК «Тандем», откуда, по словам работников соседних павильонов, технику вывезли еще ночью. В отличие от «Медиа Маркта», который заблаговременно объявил о распродаже в связи с закрытием своего гипермаркета на Петербургской, «Белый ветер» предпочел свернуть сеть по-английски...

У компании насчитывалось 192 магазина по всей России, причем 75 торговых точек она открыла за прошлый год (сеть основана в 1991 году, занимается продажами компьютеров, бытовой техники и мобильных устройств) . Работали около 2 тыс. человек. В Казани работало три магазина - в ТРК «Кольцо», «Меге» и в торговом центре «Тандем». Еще один магазин был открыт в Набережных Челнах, в ТК «Торговый квартал». Как стало известно «БИЗНЕС Online», в автограде магазин, имея задолженность перед арендодателем, был закрыт еще на прошлой неделе.

Связаться с представителями компании для комментария газете «БИЗНЕС Online» не удалось.

Тем временем сегодня стало известно, что в Арбитражный суд Ульяновской области поступило заявление от ООО «БВЦ» о признании банкротом. По данным на 15 августа, задолженность «БВЦ» составляет 7,2 млрд. рублей, из них 4 млрд. рублей - долг перед поставщиками и подрядчиками, 3,1 млрд. рублей - долг по кредитам и займам и 3,6 млн. рублей - долг по зарплате перед работниками, сообщает федеральный «Коммерсантъ». Погасить задолженность невозможно из-за низкой рентабельности продаж и больших операционных расходов. Первое слушание состоится в суде 18 сентября.

При этом вчера стало известно, что иск к компании в столичный Арбитражный суд подала ЗАО «Сони Электроникс», которая требует взыскать с «Белого ветра» 100,1 млн. рублей задолженности, передает РАПСИ. Как сказано в сообщении, сеть магазинов электроники уже несколько месяцев не платит поставщикам, те, в свою очередь, в массовом порядке подают иски. С начала 2014 года к «Белому ветру цифровому» подано 14 исков о неисполнении обязательств. Общая сумма требований превышает 700 млн. рублей.

ООО «БВЦ» контролируется ООО «Концерн белый ветер», которое, в свою очередь, на 93% принадлежит ООО «Аида и Д», а еще 7% - у кипрской Pricenet Limited. Чистая прибыль по итогам 2012 года, согласно данным «Контур-Фокуса», составила 11 млн. рублей.

В 2007 году контрольный пакет сети «Белый ветер цифровой» у ее основателя московского бизнесмена Юрия Дубовицкого выкупил крупный ретейлер бытовой техники - сеть DOMO, которая, в свою очередь, была близка к группе ТФБ и контролировалась пулом собственников, ключевую роль в котором на тот момент играли известный в Татарстане банкир Роберт Мусин , директор «Спартака» Райхат Гарипов , депутата Госсовет РТ Антон Сайфутдинов и его партнер Эдуард Зиганшин . Позже состав акционеров казанской группы кардинально несколько раз менялся. Интересно, что долгое время исполнительную дирекцию «Белого ветра» возглавляли москвич из команды Дубовицкого, продолжая курс отца-основателя. А казанцы никогда - ни в момент сделки, ни после - не старались публично афишировать свое присутствие в этом федеральном ретейлере, что, по мнению ряда наблюдателей, могло объясняться сложной структурой собственности и наличием еще каких-то московских акционеров.

«НЕ СМОГ КОНКУРИРОВАТЬ С СЕРЫМИ ИНТЕРНЕТ-КОМПАНИЯМИ?»

Один из представителей ретейлера на условиях анонимности рассказал газете «БИЗНЕС Online», что губительным для «Белового ветра» стало сосредоточение на очень узкой нише - продаже цифровой техники. «Пока рынок очень активно рос, до 2007 - 2008 года, это оправдывало себя, конкуренция в этом сегменте была не очень высокой, рынок рос опережающими темпами, и это было удобно, оплачивалась экспансия и так далее. После 2008 года на этот рынок быстро пришли цифровые сети типа «Евросети» и «Связного», которые стали точно так же продавать ноутбуки, - рассказал источник. - Более того, рынок цифровой техники начал очень быстро сжиматься, потому что рынок ноутбуков, на который делал акцент в том числе «Белый ветер», стал если не падающим, то стагнирующим».

Сказалась конкуренция со стороны крупных сотовых сетей. «Белый ветер» попытался расширить количество магазинов и ассортимент, но к тому моменту он уже просто не воспринимался как место для покупки телевизора или стиральной машины.

«Самая основная причина случившегося в том, что «Белый ветер» одним из последних пришел в online. К тому моменту уже тоже было достаточно тяжело конкурировать со всеми остальными компаниями. Более того, в online очень тяжелая ситуация с серыми интернет-игроками. В принципе, одной из причин можно назвать то, что «Белый ветер» не смог конкурировать с серыми интернет-компаниями, которые не платят налоги и ставят свои ценники иногда на десятки процентов ниже, чем ретейлеры, которые платят налоги. Соответственно, «Яндекс.Маркет» можно назвать потенциальным убийцей «Белого ветра», - отметил источник.

«БЕЛЫЙ ВЕТЕР» БЫЛ НЕ СТОЛЬ ГИБКИМ

Эксперты прокомментировали газете «БИЗНЕС Online» закрытие магазинов «Белый ветер цифровой».

Владимир Иванов - гендиректор ООО «Бизнес-Центр»:

- «Белый ветер цифровой» уже давно находился в тяжелом финансовом положении, это не эффект сегодняшнего дня. В течение долгого времени они занимали узкую нишу на рынке электроники, держали очень узкий сегмент дорогих цифровых аппаратов. Несколько лет назад «Белый ветер цифровой» был продан новому хозяину - татарстанской сети DOMO, которая на сегодняшний день и является его фактическим владельцем. Или можно сказать по другому: фактическими владельцами DOMO и «Белого ветра цифрового» являются одни и те же аффилированные лица.

Проблемы у этой сети были уже давно и давно должны были закончиться банкротством. У них все время были долги перед поставщиками, перед банками. Но нельзя все время жить в кредит, когда расходов больше, чем доходов. Финал будет один - банкротство, полный крах. А вторая причина банкротства, на мой взгляд, заключается в том, что они были ни то ни се. Они не смогли найти свою нишу на рынке. В «М-Видео», DOMO, «Техносиле» и других человек мог прийти и купить все что пожелает: от стиральной машины до телефона. А узкий сегмент не позволяет генерировать большие финансовые потоки.

«Белый ветер цифровой» был менее гибким, в отличие, например, от «Евросети» и «Связного», которые открывали свои магазины везде, чуть ли не на остановках. В Набережных Челнах один магазин компании «Белый ветер цифровой», в «Торговом квартале» - в самом дорогом торговом центре по аренде. А что такое один магазин на весь город? Это практически ноль, люди о нем не знают. Я считаю, что они так и не нашли свою нишу - быть элитарным или массовым магазином. Думаю, что это проблема менеджмента.

Максим Клягин - аналитик УК «Финам Менеджмент»:

Судя по данным в открытом доступе, основным фактором дефолта компании выступает высокая долговая нагрузка, которую в условиях негативных изменений на рынке, сужения спроса и как следствие сокращения продаж и падения рентабельности компания оказалась не в состоянии эффективно обслуживать. Можно предположить, что акционеры, ориентируясь на предыдущую высокую динамику индустрии и значительный потенциал роста, а также учитывая вероятность максимально выгодно выйти из проекта в результате удачной сделки M&A (спрос на крупные профильные активы формировался на высоком уровне в рамках процесса консолидации рынка), проводили стратегию достаточно агрессивного роста. Естественно, преимущественно за счет внешнего финансирования. Это стало ключевым уязвимым моментом. В условиях спада в экономике, оттока ликвидности и повышения ставок, несбалансированный кредитный профиль, видимо, не позволяет провести рефинансирование на приемлемых условиях.

Александр Позднышев - директор аналитического департамента GKFX:

На самом деле «Белый ветер цифровой» является примером того, что бизнес-модель, появившаяся в начале 90-х и успешно работавшая на протяжении едва ли не двух десятков лет, более не актуальна. Рынок ретейла цифровой техники за последние 5 лет изменился и не в пользу «Ветра»: ежегодно продажи интернет-магазинов растут на 30 процентов, их количество и подавно уже не поддается никакой статистике, а все потому, что бизнес-модель у них новая, низкозатратная. Чтобы организовать интернет-магазин, достаточно сделать копеечный сайт и своевременно отвечать на поступающие звонки, никаких затрат на аренду собственной сети продаж со штатом продавцов-консультантов и логистику. По большому счету шоу-румы с гаджетами и консультанты никому не нужны: нынешний потребитель выбирает товар задолго до похода в магазин и имеет о нем полное представление. Да, «Ветер» уже с незапамятных времен организовал собственный интернет-магазин, но продавал товар по ценам сети, да и не мог позволить себе торговать «серыми» аппаратами, которые стоят гораздо дешевле. Сейчас можно смело утверждать, что время сетевых магазинов наподобие «Белого ветра цифрового» уже подходит к концу, так что банкротство его вполне логично и закономерно.

Дина Сайфутдинова - бывший директор по маркетингу компании DOMO:

То, что произошло, стало итогом целого комплекса проблем. Надо учитывать и внешние, и внутренние факторы, которые к этому привели, но совокупность всех этих факторов и привела к таким печальным последствиям. Рынок смарт-электроники, цифровых приборов за последние 7 лет очень сильно изменился. И эти тенденции надо было учитывать заранее, в 2007 - 2008 году, чтобы уже тогда стратегически перестраивать бизнес-модель. А бизнес-модель как была задана Дубовицким, так и не поменялась. Во всяком случае, я этого не увидела. В основном работали над тактическими задачами, а стратегические задачи не решали.

В 2007 - 2008 году в том формате, в каком она была представлена, «Белый ветер цифровой» была компанией-лидером. Она работала в формате Digital, который подразумевал отсутствие бытовой и кухонной техники - холодильников, стиральных машин - и у них у первых появлялись всякие новинки. Не успели о каком-то фотоаппарате или ноутбуке написать - он уже в этом магазине на полке. Продавцы были хорошо обучены, могли рассказать о любом приборе доступным и понятным языком. В большом количестве всегда были представлены аксессуары, что тоже немаловажно для такого формата. И в тот момент они держали рынок, были ньюсмейкерами на этом рынке и начинали развивать интернет-продажи. Было очень много хороших стратегических наработок. Все советы директоров всегда проводились с учетом последних трендов рынка, старались делать прогнозы на ближайшие три-пять лет. В соответствии с этим выстраивалась тактика, переходящая в стратегию. «Белый ветер» большое внимание уделял стратегическим моментам.

К сожалению, в 2007 году я ушла из совета директоров этой компании, куда входила почти год. Команда поменялась. И я не знаю, как потом строилась здесь работа. Но когда буквально две недели назад я по привычке зашла в этот магазин, мне нужен был ультрабук, я была обескуражена. То, что я там увидела, меня просто потрясло. Если раньше «Белый ветер», подчеркивая свое позиционирование эксперта на рынке цифровой техники, имел модельный ряд чуть больше, чем любой другой игрок на этом рынке, то сейчас этот модельный ряд не просто сужен. Этих товаров просто нет. Если ультрабуки представлены только тремя моделями в магазине, который торгует цифровой техникой, то это говорит об очень больших проблемах в компании...

Справка

«Белый ветер цифровой» создан в 1991 году. В 1992 году «Белый ветер» первым познакомил российских потребителей с портативными компьютерами и в течение целого года был единственной российской компанией, предлагавшей своим потребителям в числе прочего ноутбуки. По состоянию на начало 2014 года у сети насчитывалось 192 магазина по всей России. Работали около 2 тыс. человек. Компании принадлежат интернет-магазин www.digital.ru и проект DigitalRuTV на канале YouTube.

«Белый ветер» является обладателем следующих HR премий: The Best Intranet Russia 2009, «Работа года» - премия Mail.ru 2010, «Привлекательный работодатель» 2011, 2012, 2013 - премия SuperJob, «Лучшая компания-работодатель 2013 года» - «Белый ветер» в лонг-листе «Индекс лидерства», «Внутренний HR-бренд года» 2013, hh.ru.

ООО «БВЦ»

Генеральный директор - Аида Ильясова .
Уставный капитал: 360 000 100 рублей (на 06.09.2010).
Учредители: ООО «Концерн Белый Ветер».
По итогам 2012 года чистая прибыль составила 11 млн. рублей.

ООО «Концерн белый ветер»

Генеральный директор - Аида Ильясова .
Учредители: 93% ООО «Аида и Д», 7% - «Прайснет Лимитед» (Кипр).
По итогам 2012 года чистая прибыль составила 1,2 млн. рублей

В 1983 году окончил МЭИ, в 1986 году получил ученую степень - кандидат технических наук.
Семейное положение: женат, есть дочь.
Хобби: предпринимательская деятельность в других областях бизнеса (издательский бизнес, спортивный бизнес, шоу-бизнес, ресторанный бизнес, автомобильный бизнес).
В 1991 году основал компанию «Белый ветер».