Методы предоставления обратной связи. Модели обратной связи. Юлия Крылова, начальник отдела карьерного развития «Сбербанка»

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

Повысить продуктивность и результативность работы;

Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

Поддерживать положительную атмосферу в организации;

Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать») следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем, «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

Использование только общих фраз . Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму . Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Вопрос	Ответ (заполняется до встречи с сотрудником)	Замечания (заполняется по ходу и после встречи)
Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?
Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?	1…. 2….
На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?	1….. 2….
Какие сложности могут возникнуть в ходе встречи и как с ними справиться?	1….. 2….
Сколько времени понадобиться для встречи?

Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности п редотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить "Разбор полетов" двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

Обсуждайте события и действия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

Любому руководителю знакомо ощущение, что разговор с сотрудником прошел не так хорошо, как хотелось бы. И это логично – стоит подчиненному услышать «Давай поговорим», как его пульс учащается, а в глазах мелькает паника, даже если вы собираетесь его похвалить.

В этой статье мы расскажем, как правильно давать обратную связь сотруднику и на что следует обратить внимание.

Кто ваш собеседник?

В первую очередь необходимо учитывать опыт сотрудника, с которым вы разговариваете. Обратная связь, которая сработает с новичком, вряд ли даст необходимую мотивацию для бывалого сотрудника. И напротив, «ветеран» может хорошо воспринять ваш отзыв, тогда как нового сотрудника такая подача испугает или расстроит.

Позитивную обратную связь для новичка следует сосредоточить на его сильных сторонах. Это повысит лояльность и поможет сотруднику увереннее относиться к предстоящим задачам. Негативный отзыв нужно давать прямо, но при этом показать, что вы доверяете сотруднику и готовы ему помочь. Предложите несколько примеров, выслушайте ответ и вместе определите, что ему требуется, чтобы работать лучше.

Как правильно давать обратную связь сотруднику, который работает в компании давно? Позитив свяжите с его целями, поговорите о трудностях, которые нужно преодолеть, чтобы освоить новые навыки. В аналогичном ключе следует давать и негативную обратную связь – с опорой на карьерный рост и цели.

На какое время назначить разговор?

Руководители – занятые люди, но это не значит, что разговор с сотрудником нужно просто втиснуть в свободную строку в ежедневнике. Время должно быть удобным и для вас, и для него, поэтому не стоит назначать встречу на середину рабочего дня:

• утром вы оба еще не загружены задачами и можете пообщаться;
• в конце дня у вас будет больше времени обдумать результаты беседы.

Что касается длительности, помните, что разговор может занять дольше, чем хочется. Поэтому оставьте запас и запланируйте встречу перед относительно неважным делом, которое можно будет отложить или отменить без особого вреда.

Как построить беседу с сотрудником?

Обратную связь стоит разделить на несколько частей по известной в западном HR схеме «Stop / Start / Continue / Change». Расскажите сотруднику:

• от каких подходов в работе следует отказаться;
• какие приобрести;
• какие использовать и дальше;
• какие можно улучшить.

Помните, что обратную связь лучше всего давать в форме диалога. Для этого задавайте сотруднику открытые вопросы – то есть те, на которые нельзя ответить «да» или «нет».

В то же время сосредоточьтесь на теме разговора и не позволяйте ни себе, ни собеседнику отклоняться от нее.

Стоит ли делать заметки?

Перспектива разговора с начальником, который постоянно что-то записывает в блокнот, напугает любого. Однако заметки во время беседы с сотрудником делать необходимо:

• при следующем разговоре с сотрудником (или общей оценке эффективности персонала) будет понятнее, в какую сторону он развивается;
• ими можно обосновать решение изменить зарплату или уволить сотрудника.

Поэтому обязательно записывайте важные детали и новые сведения – к примеру, раскрылась ли в ходе разговора какая-либо информация о работе сотрудника в прошлом или его целях на будущее.

После окончания беседы запишите собственные впечатления в отдельном документе:

• что понравилось;
• что можно было бы улучшить;
• нужно ли поменять подход к обратной связи с данным сотрудником.

Что делать после разговора?

После того, как вы дали сотруднику обратную связь, логично ожидать, что он учтет ваши комментарии и внесет коррективы в работу. Но за этим необходимо проследить.

К примеру, если во время разговора вы расставили ключевые точки, убедитесь, что ваш собеседник выполняет обещанное. Отметьте нужные даты в календаре и своевременно узнавайте, как дела у сотрудника.

Обратная связь - мощный инструмент в развитии сотрудников. От нее может быть как положительный, так и отрицательный эффект. Ведь накричать на нерадивого специалиста - значит тоже дать обратную связь. Но к чему она обычно приводит? Один человек собирается и внимательнее относится к своей работе. А другой - начинает осторожничать и делать только то, что позволяет получить одобрение начальника. Он уже не будет экспериментировать, чтобы избежать ошибок. Не будет искать и исправлять недочеты, чтобы не вызвать недовольство коллег. О том, как давать правильный фидбэк говорим с Дарьей Рудник, директором по персоналу компании АТОЛ .

Как показало в 2007 г. исследование Университета Окленда, максимальных результатов достигают те студенты, которые получают обратную связь в определенном формате. По сути, речь о констатации того, что они сделали, и рекомендации, что могли бы сделать лучше. Самый низкий эффект давали награды, похвала и наказания - почти никак не влияли на успехи студентов. Причем в некоторых случаях материальные награды действовали даже негативно, так как снижали внутреннюю мотивацию. Особенно заметно это было на примере интересных, творческих задач.

Если обратная связь качественная, то она помогает человеку развиваться. Зная это, многие руководители дают сотрудникам обратную связь по итогам года. И напрасно так делают, между прочим. Deloitte в своем исследовании HR-трендов 2017 г. отмечает, что за последние пять лет компании кардинально пересмотрели подход к оценке персонала. Все чаще применяется практика непрерывного управления его эффективностью (continuous performance management).

Это означает, что на смену годового приходит гибкое планирование задач. А оценку по итогам года замещает постоянная обратная связь. Ведь сейчас компания может пересмотреть свои цели в течение года, полугода и даже квартала. И стандартные практики оценки сотрудников не поспеют за новыми преобразованиями. Вот почему компании Deloitte, Adobe и Accenture, например, отказались от годовой оценки. Они рекомендуют своим руководителям общаться с подчиненными один на один каждые 2-4 недели.

Цель - расставить приоритеты в задачах, дать сотруднику обратную связь, обсудить возможности его развития. Каждый квартал начальники смотрят на верхнеуровневые достижения специалистов, учитывая обратную связь от коллег. При этом ответственность за своевременное обновление поставленных ему целей несет и сотрудник. Он может самостоятельно запрашивать обратную связь у коллег и руководителя по результатам своих действий - сразу или на регулярных встречах с последним.

Как давать эффективную обратную связь сотруднику?

1. Будьте предельно конкретны. Варианты «твой отчет невозможно читать!» или «ты отлично справляешься со своими обязанностями» не подходят. Человек просто не поймет, что именно он делает хорошо или плохо, требуется ли улучшение и в чем. А значит, не увидит возможностей для исправления и развития.

Вместо этого скажите: «В подготовленном тобой отчете очень много данных. В следующий раз я хотела бы видеть выводы по ним в формате презентации». Или: «За эту неделю ты проконсультировал по телефону в два раза больше клиентов, чем я просил. На тебя не было ни одной жалобы, все заказчики получили исчерпывающие корректные ответы. Cпасибо тебе за хорошую работу!».

2. Не ждите слишком долго. Еще в 2000 г. Вагнер и Мёрфи провели соответствующее исследование среди студентов. Выяснилось, что быстрая обратная связь по простым задачам стимулирует к их более эффективному выполнению в следующий раз.

С другой стороны, есть сложные задачи, и на осмысление результатов в их реализации исполнителям иногда нужно время. В любом случае обратная связь оптимальна тогда, года человек еще помнит о результате, которого достиг. Поэтому регулярные встречи раз в 2-4 недели могут быть хорошим поводом подвести итоги.

3. Правило «один на один». Никогда не критикуйте сотрудника в присутствии других. Для некоторых даже публичная похвала может оказаться лишним стрессом. Всегда давайте обратную связь один на один, чтобы иметь возможность поговорить об улучшениях и развитии в непринужденной атмосфере.

4. Заканчивайте на позитиве. Негативная обратная связь бывает тяжела и дающему, и принимающему. Завершая встречу «разбором полетов», вы можете даже у самого себя вызвать внутренний дискомфорт и нежелание повторять такое еще раз. Поэтому руководствуйтесь правилом «+/-/+»: сначала отмечаем плюсы в деятельности человека, затем даем обратную связь по конкретному поводу и в конце - благодарим за ту работу, которую тот для нас выполняет.

Работа над эффективной обратной связью в компании - это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

В то же время - как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.

Обратная связь должна:

1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод - этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.

2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько - есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.

3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего - часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.

4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило - бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.

5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, - будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.

- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?

К сожалению, много. Самый распространенный - обратная связь по принципу "если хорошо, то ничего, если плохо - получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.

- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?

Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов - что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь - это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер", что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.

Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.

Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.

Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика - систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.

Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги. Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДЧИНЁННЫМ
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №85 февраль 2006

Слаженный тандем «руководитель - подчиненный» - залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными, помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.

Что такое обратная связь подчиненным?

Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И, самое главное, обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

• благодарности или выговоры
• вознаграждения или депремирование
• повышение или понижение по службе

Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо, к таким видам обратной связи относятся:

1. Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
2. Обратная связь по предложениям сотрудника.
3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.

«Казнить нельзя помиловать » или обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило : Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

«Крикну, а в ответ – тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:

• Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
• Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
• Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило : Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

• Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
• Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
• Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

1. Что интересно, удачно придумано, преподнесено
2. Что и где можно доработать
3. Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
4. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
5. Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу » или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:

• Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
• Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
• Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
• Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

• Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
• Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
• Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
• Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:

• Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
• Руководитель изучает скорректированные документы.
• Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель : избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

1. Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
2. Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое – ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник - не мечта любого руководителя?