Что такое компетенции? Ключевые компетенции и их оценка. Компетенции педагога и учащихся. Сфера охраны прав и законных интересов граждан

Развитие подчиненных. Суть данной компетенции заключается в повышении эффективности работы структурного подразделения через систему лояльности сотрудников и их профессиональное развитие.

На сегодняшний день доказано, что для организации эффективной деятельности внутри любой организации необходима налаженная система управления и развития персонала на уровне структурного подразделения.

Развитие компетенции «Развитие подчиненных». Первая стадия развития данной компетенции заключается в объяснении сотруднику смысла и важности ежедневной деятельности по развитию подчиненных (особенно это важно для недавно вступивших в должность начальников структурного подразделения). Для этого может использоваться самообучение, индивидуальные тренинги, встречи с экспертами по развитию персонала и самообучение. Развитие более опытных управленцев заключается в тренировке у них различных аспектов развития лояльности и профессионализма подчиненных, которые включают в себя:

• 
  построение отношений внутри коллектива, основанных на принципах доверия и взаимного уважения;
• 
  налаживание эффективной коммуникации;
• 
  прозрачное разделение полномочий и привязанная к индивидуальной эффективности система мотивации;
• 
  поддержание высокого морального духа и мотивации;
• 
  разработка индивидуальных планов развития для каждого подчиненного;
• 
  убеждение подчиненных в необходимости самообучения и обучения на рабочем месте;
• 
  мониторинг эффективности сотрудников.

Лидерство. Лидерство – одна из наиболее комплексных и наиболее сложных для развития компетенций. На сегодняшний день лидерство в органах государственной власти включает в себя руководство, структурирование деятельности, информирование, мотивация, принятие решений и воодушевление сотрудников. В процессе работы над проектом лидер старается не только управлять текущей деятельностью группы или структурного подразделения (делегирование полномочий, принятие решений и т.д.), но и пытается дорабатывать, улучшать стратегические планы организации.

Развитие компетенции «Лидерство». Эффективное развитие данной компетенции требует наличия у сотрудника развитых компетенций кластера «Персональная эффективность» и кластера «Групповое и межличностное взаимодействие».

При удовлетворении этим параметрам, сотрудник, совместно с представителями кадровой службы, может разработать индивидуальную программу развития лидерства, учитывая при этом собственные слабые и сильные стороны. В общем случае, такой план должен учитывать навыки сотрудника в следующих сферах:

• 
  Уверенность в себе как в лидере;
• 
  Аналитические способности;
• 
  Стратегическое мышление;
• 
  Управление ресурсами;
• 
  Мотивация сотрудников;
• 
  Сила убеждения;
• 
  Управление группой;
• 
  Управление каналами коммуникации;
• 
  Принятие решений;
• 
  Развитие взаимоотношений;
• 
  Применение санкций.

Другим путем развития лидерства может быть анализ деятельности признанных лидеров органа государственной власти и составление специфических тренингов или деловых игр, в котором бы симулировалось правильное поведение. Такой подход имеет высокую эффективность, так как он учитывает специфические особенности организации обучаемого сотрудника.

Взаимопонимание. Сотрудник с развитой компетенцией взаимопонимания обладает способностью слушать и слышать окружающих, понимать их позицию, выделять эмоциональную составляющую их точки зрения и, если она присутствует, пытаться минимизировать ее влияние на итоговое принятие решений. Основными навыками, необходимыми для развития и использования этой компетенции является умение слушать, понимать и перерабатывать получаемую информацию, а также задавать необходимые вопросы.

Развитие компетенции «Взаимопонимание». Наибольший эффект в развитии данной компетенции приносит индивидуальная мотивация и желание развивать необходимые навыки сотрудником. Существует определенный набор ключевых вопросов, которые могут обозначить сотруднику объем работы по развитию компетенции и помочь выявить свои сильные и слабые стороны:

• 
  Обращаю ли я необходимое внимание на тех, кто хочет со мной поговорить?
• 
  Приглашаю ли я других участников процесса обсуждения высказать свою точку зрения по вопросу или прокомментировать позицию других?
• 
  Я - эффективный слушатель?
• 
  Пытаюсь ли я рассмотреть ситуацию с позиции оппонента?
• 
  Думаю ли я обо всех аспектах обсуждаемого вопроса перед принятием решения?
• 
  Пытаюсь ли я понять, что стоит за тем или иным решением или отношением оппонента?
• 
  В процессе возникновения разногласий в дискуссии, пытаюсь ли я понять проблему, осудить ее или просто выиграть спор независимо от своей правоты?
• 
  Уважают ли меня коллеги, доверяют ли моим суждениям?
• 
  Готов ли я изменить собственную точку зрения под влиянием коллег?
• 
  Пытаюсь ли я смотреть на проблему стратегически ?

Третий кластер, «Мышление и поиск решений », включает в себя четыре компетенции: Аналитическое мышление, Абстрактное мышление, Принятие решений, Экспертные знания.

Аналитическое мышление. Аналитическое мышление – одна из самых важных компетенций, необходимых для сотрудника, берущего на себя ответственность по принятию решений. Аналитическое мышление сопровождает все этапы процесса принятия решений и заключается в способности искать и анализировать релевантную, соотносящуюся с проблемой информацию и вырабатывать на ее основе рациональное, обоснованное решение.

Сотрудник, обладающий данной компетенцией, демонстрирует умение логически мыслить и может решать поставленные задачи или проблемы в логической последовательности. Он способен фильтровать ненужную информацию, выделяя главное, прогнозировать последствия принимаемых решений и формировать стратегическое видение деятельности организации.

Абстрактное мышление. Абстрактное мышление также необходимо для успешного принятия решений. Оно заключается в умении видеть логические связи между событиями, не связанными, на первый взгляд, друг с другом. Сотрудник с развитой компетенцией способен мыслить шире, проявлять всесторонний подход к проблеме и находить неожиданные решения . Исследования показывают, что препятствием на пути к абстрактному мышлению обычно бывают перцептивные, эмоциональные, культурные барьеры, препятствующие нахождение новых оригинальных решений. Очень часто сотрудникам затруднительно преодолеть устоявшиеся нормы решения проблем и выполнения задач, поэтому новые идеи вызывают реакцию отторжения и зачастую отвергаются без подробного анализа. Поэтому наличие данной компетенции критично для сотрудников структурных подразделений, сталкивающихся в своей деятельности с необходимостью инновационного подхода к решению поставленных перед ними задач.

Принятие решений. Данная компетенция заключается в умении принимать обоснованные решения, выбирать наиболее оптимальный вариант действий в процессе выполнения различных функциональных обязанностей сотрудника вне зависимости от внешних условий. Другие компетенции этого кластера, такие как аналитическое и абстрактное мышление, помогают повысить качество и конечную эффективность выбранного пути решения.

Как известно, на государственной гражданской службе решения принимаются на различных уровнях иерархии государственного органа, поэтому для повышения эффективности деятельности организации данная компетенция должна быть развита у сотрудников различных должностей, но с некоторыми вариациями. Так, одни сотрудники в процессе своей деятельности принимают однородные решения в ситуации максимальной определенности , другие – на основе собранной из различных источников информации, которая лишь немного снижает степень определенности. Наконец, выделяется принятие стратегических решений высокого уровня ответственности на основе прогнозных показателей. Однако в любом случае, процесс принятия решений требует комбинации аналитического мышления, экспертных знаний, прогнозных оценок и приемлемого уровня риска.

Развитие трех компетенций. С целью лучшего понимания механизмов развития этого блока компетенций, необходимо будет рассмотреть более подробно процесс принятия решений, так как все три компетенции взаимосвязаны между собой и непосредственно влияют на эффективность, правильность принимаемых решений.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий: определения сути проблемы; сбор релевантной информации и ее использование; разработка идей и возможных путей решения; оценка соотношения издержек и выгод каждого варианта и выбор лучшего варианта; его реализация.

Первый этап, определение сути проблемы (основная используемая компетенция – абстрактное мышление), важен тем, что он предопределяет ход дальнейших размышлений. От правильности постановки проблемы зависит не только скорость, с которой правильное решение будет найдено, но и саму возможность найти его. Поэтому в процессе формулирования проблемы необходимо избежать как излишней неопределенности, размытости проблемы (например, «необходимость улучшить коммуникацию с определенным структурным подразделением» вместо «необходимость наладить обмен данных по вопросу Х»), так и необоснованной конкретизации, подмены самой проблемы одним из путей ее решения (например, «необходимость построить больше дорог» вместо «необходимость решить проблему городского трафика путем улучшения транспортной системы»). В первом случае размытость проблемы может привести к ее неправильному толкованию и поиску решения в неверном направлении, тогда как во втором случае мы искусственно ограничиваем диапазон возможных вариантов решения проблемы.

На этапе сбора информации (основные компетенции – аналитическое и абстрактное мышление) основная сложность заключается в определении ее релевантности. Возможным путем решения является сбор максимального количества фактической информации и отсев оценочных суждений, которые противоречат проверенным данным. Также на данном этапе от сотрудников требуется умение задавать правильные вопросы.

На этапе разработке идей и возможных путей решения (основные компетенции – аналитическое и абстрактное мышление) основной ошибкой управленцев любого уровня является рассмотрение и проработка только ограниченного количества очевидных идей. Большое количество интересных и перспективных путей решения вопроса отбрасывается только потому, что такие действия противоречат устоявшимся традиционным подходам к решению данного типа проблем.

Эффективным решением данной проблемы может быть групповой мозговой штурм, на котором в обязательном порядке обсуждаются и анализируются все предлагаемые пути решения.

Наконец, на этапе оценки вариантов и выбора наиболее эффективного (основные компетенции – принятие решений, аналитическое мышление) решения основная сложность заключается в объективной оценке издержек и выгод каждого варианта.

Возвращаясь к рассматриваемым компетенциям, можно отметить, что все они действительно играют важную роль в построении эффективного механизма принятия решений. Поэтому основным способом развития компетенций является постепенная корректировка действий сотрудника на всех этапах принятия решений. Только входя в сильную группу, имея возможность наблюдать правильное поведение более опытных участников, зная свои слабые стороны, сотрудник максимально быстро разовьет эти важнейшие для управленца любого уровня компетенции.

Экспертные знания. Описание и развитие компетенции. Под данной компетенцией обычно понимается углубленное знание какой-либо области или доведенный до совершенства практический навык.

Сотрудник, обладающий экспертными знаниями, обычно служит источником советов и консультаций в сфере его компетенции, именно он первый указывает на перспективные инновации, важные изменения в изучаемой области. Обычно данная компетенция приобретается в процессе получения дополнительного образования, повышения квалификации. В некоторых случаях развитие данной компетенции возможно и в процессе деятельности, однако для этого сотрудник должен обладать мотивацией и способностями к саморазвитию и самообучению, подкреплять свои знания регулярным участиям в краткосрочных курсах и конференциях по изучаемой тематике.

Последний кластер «Нацеленность на результат » включает в себя 3 компетенции: Управление ресурсами, Управление информационными ресурсами и Контроль качества.

Управление ресурсами. Управление ресурсами включает в себя навыки по составлению, управлению, мониторингу и контролю исполнения бюджета в государственном органе или структурном подразделении. Оно также включает в себя способность качественной и количественной оценки ресурсов, как имеющихся в наличии, так и предлагаемых внешними сторонами, умение составить сбалансированный бюджет с учетом имеющихся ресурсных ограничений. Данная компетенция становится особенно востребованной, если в государственном органе развита проектная работа, при которой каждый руководитель работает с определенной частью ресурсов, выделенных на реализацию возглавляемого им проекта.

Развитие компетенции «Управление ресурсами». Традиционно базовые основы управления ресурсами государственные служители получают на курсах профессиональной переподготовке или повышения квалификации. Затем компетенция развивается (ввиду различной специфик процесса управления ресурсов в органах государственной власти) непосредственно в процессе профессиональной деятельности сотрудника. Для всестороннего понимания бюджетного процесса в организации сотрудник должен разобраться в следующих аспектах управления ресурсами:

• 
  понимание системы бюджетирования;
• 
  оценка бюджетных затрат;
• 
  сбор и обработка информации, касающейся финансовых потоков в государственном органе;
• 
  мониторинг целевого расходования средств в рамках своей компетенции;
• 
  борьба с нецелевым использованием бюджета;
• 
  осуществление необходимого контроля использования бюджетных средств.

Управление информационными ресурсами. В компетенцию «Управлением информационными потоками» обычно включают все навыки и умения сотрудника, связанные с использованием информационных систем, функционирующих в государственном органе. Сотрудник, у которого развита данная компетенция, не только способен в краткие сроки найти всю информацию, необходимую для решения поставленной перед ним организационно задачей, но и использовать информационные аналитические ресурсы государственного органа для ее проработки и дальнейшего использования.

Развитие компетенции «Управление информационными ресурсами». В связи с функциональными и технологическими особенностями информационных систем, используемых в различных государственных органах, развитие компетенции обычно происходит путем проведения краткосрочных тренингов и использованием сотрудниками технических руководств по использованию информационной системы.

Внимание к качеству выполняемых работ: описание и развитие компетенции. Обычно сотрудники начинают уделять повышенное внимание к качеству выполняемой ими деятельности при условии высокого профессионализма всей команды, при сильном чувстве сопричастности к деятельности органа государственной власти. Основными целями вышестоящего руководства по развитию данной компетенции у сотрудников является поддержание высокого морального духа в коллективе, стимулирование мотивации к выполнению заданий с максимальным качеством, подчеркивание важности работы сотрудников для государственного органа, а также конструктивная обратная связь.

Также анализ индивидуальных компетентностей необходим для разработки долгосрочного плана карьерного и профессионального развития сотрудника (в частности, для более эффективной выработки индивидуального плана развития), который является ключевым моментом в системе развития потенциала управленческих кадров.

Управление карьерой.

Под управлением карьерой обычно понимается комплексная форма индивидуального профессионального развития, включающая в себя последовательную смену уровней квалификации, последовательное обретение служащими более высокого должностного статуса. В процессе реализации планов карьеры в идеале должны быть сбалансирован интересы и потребности индивидуума и интересы государственного органа. Идеальной формой карьерного процесса может быть его развитие по восходящему направлению - вертикальная карьера . Однако в органах государственной власти замещение вышестоящей должности применяется ограниченно.

Система государственных должностей в государственном аппарате представляет собой иерархическую пирамиду. По мере продвижения к вершине этой пирамиды количество руководящих должностей неуклонно уменьшается. Поэтому данное продвижение требует особенно взвешенного подхода и должно применяться в отношении наиболее профессионально подготовленных и достойных кандидатов.

Так как продвижения, предоставляемые организационной структурой, ограничены, то возрастает значение должностного развития через систему квалификационных разрядов. Повышая свою квалификацию, овладевая новыми технологиями и умениями, служащий в рамках одной должности осуществляет профессиональное развитие, результат которого выражается в присвоении очередных квалификационных разрядов.

Это так называемый тип горизонтальной карьеры, когда служащий более эффективно используется в одной должности по причине невозможности вертикального продвижения кадров, либо когда сам служащий не имеет основания и желания для этого, а также когда возможности его карьеры исчерпаны. При горизонтальной карьере возможно в рамках должности одного уровня продвижение в другое подразделение, а также выполнение служащими в рамках отдела более сложных функций и поручений. Это ведет к необходимости овладения новыми знаниями, накопления опыта, побуждает к творческому поиску.

Тем не менее, независимо от типа карьеры, пребывание работника на каждой должностной ступени имеет свои опти­мальные сроки с точки зрения роста квалификации и реализации определен­ных личностных интересов. Так, как правило, вступление в должность, после непродолжительного периода адаптации, приводит к постепенному наращи­ванию квалификационного потенциала, росту мотивации и интереса к труду данного вида. Однако, по прошествии ряда лет, определенная ограничен­ность функциональных обязанностей по каждой должности начинает играть роль сдерживающего фактора для квалификационного и личностного роста, работник как бы «перерастает» свою должность, и возникают субъективные причины для его перевода на другую должность.

Таким образом, сроки пребывания на каждой должностной ступени, а значит и скорость должностного продвижения, должны определяться с учетом оптимального уровня квалификации и мотивации к труду государственного служащего.

Однако прежде чем начать работу непосредственно с конкретным служащим органа государственного управления по планированию и развитию его карьеры кадровая служба должна определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации. Целенаправленное долгосрочное ориентированное управление карьерой должно основываться на солидной, научно обоснованной нормативно-методической базе.

Важным документом, достаточно наглядным и понятным сотруднику, помогающим ему сориентироваться в начале своей служебной карьеры в государственной службе является типовая карьерограмма. Типовые карьерораммы разрабатываются для различных типов карьерного продвижения -вертикального и горизонтального. Разработка карьерограмм - достаточно сложный процесс, и в нем помимо специалистов кадровых служб участвуют психологи, социологи, специалисты профориентации, экономисты.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает мар­шрут профессионально-должностных перемещений для работника, изобра­жаемый обычно в графической форме, направление и этапы его деловой карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для замещения определенной должности (переходе на определенную должност­ную ступень).

После определения базовых принципов развития карьеры служащих органа государственного управления и разработки типовой карьерограммы для каждой группы должностей, кадровой службе необходимо разработать (совместно с самим сотрудником) индивидуальные стратегии роста для наиболее перспективных работников с наибольшими шансами на замещение в кратко- или среднесрочной перспективе руководящих должностей.

В них уже намеченный карьерный рост будет взаимоувязываться с профессиональным и компетентностным развитием сотрудника, необходимым для успешного продвижения по карьерной лестнице.

Для этого может быть использована успешно зарекомендовавшая себя в частном секторе система индивидуальных планов развития (ИПР).

Профессиональное развитие.

Система индивидуальных планов профессионального развития. Индивидуальный план развития (ИПР) представляет собой документ, составляемый сотрудником при участии непосредственного руководителя и являющийся своего рода «маршрутной картой» 8 и ориентиром как для самого гражданского служащего, так и для кадровой службы государственного органа в отношении продвижения к поставленной цели. Наличие индивидуальных планов профессионального развития, равно как и программ развития государственных органов, предусмотрено Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации". Данный документ позволяет сделать следующее:

• 
  На уровне гражданского служащего:
  • 
    сконцентрировать усилия на развитии необходимых профессио­нальных знаний и навыков и, таким образом, ускорить процесс становления специалиста;
  • 
    оптимально использовать имеющиеся ре­сурсы в целях профессионального развития;
  • 
    оценивать прогресс и результаты роста профес­сионального уровня гражданского служащего.
• 
  На уровне государственного органа:
  • 
    подготавливать специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками с учетом программы раз­вития государственного органа;
  • 
    анализировать и оценивать эффективность и результативность реализации индивидуальных планов развития;
  • 
    анализировать и оценивать эффективность реализации программ дополнительного профессионального образования, включая стажировки.

Важно иметь в виду, что система ИПР является лишь частью системы управления кадрами, а потому должна соотноситься с моделями компе­тенций, матрицами обучения, системами KPI, кадрового резерва и про­движения служащих. Государственный орган должен уделять внимание тем компетентностям будущих (или настоящих) управленцев, которые, будучи развитыми, принесут практическую пользу и повлияют как на результаты собственной деятельности гражданских служащих, так и на результаты деятельности государственного органа.

Далее рассмотрим, как может выглядеть цикл развития гражданского служащего. В начале необходимо определить цели, связанные с развитием служащего, на краткосрочную (1 год) и среднесрочную (3 года) перспективу. Представляется целесообразным, чтобы данные цели были сформулированы в виде приобретенных знаний и выработанных навыков, а не были сконцентрированы на средствах достижения целей – участии в образовательных программах , прохождении стажировок и пр. В течение установленного периода времени (1 год) осуществляется мо­ниторинг достижения выработанных целей, который может проводиться ежемесячно, ежеквартально либо раз в полгода. В конце года проводятся аналитические мероприятия, в ходе которых оценивается уровень развития компетенций гражданского служащего и его потенциал. Данная оценка позволяет выявить необходи­мые «зоны развития» и становится основой для уточнения плана профессионального развития на следующий период. Впоследствии в ИПР могут вноситься дополнительные коррективы, напри­мер связанные с оценкой результативности ра­ботника или включением его в специальные про­граммы.

По результатам анализа реализации плана профессионального развития работник может получить профиль своих оценок по компетенциям. Наиболее ценным для сотрудника в процессе оценки его компетенций является выявление «зон развития» и формирование плана достижения наилучших результатов в каждой из них . С учетом того, что в каждой модели существует некоторый целевой, или ожидаемый, уровень развития компетенций, те из них, показатель раз­вития которых находится ниже целевого значе­ния, могут быть перенесены в ИПР. В случае если оценка всех компетенций сотрудника имеет значение выше среднего или соответствует ему, для развития выбираются те компетенции или их индикаторы, которые, по мнению руководителя и работника, являются наиболее важными для деятельности последнего.

В процесс формирования индивидуального плана профессионального развития могут быть вовлечены несколько сторон:

• 
  гражданский служащий;
• 
  его непосредственный руководитель;
• 
  сотрудник кадрового подразделения;
• 
  внешние консультанты.

Оптимальным вариантом является совместная работа руководителя и подчиненного, поскольку это позволяет получить максимально согласован­ный всеми участниками процедуры план разви­тия. Именно такой подход к разработке плана развития должен использоваться в государственных органах в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации".

В целом работа над созданием ИПР является поиском ответа на два вопроса:

1. 
   что развивать (цель развития);
2. 
   как развивать (развивающие действия).

Цели развития гражданского служащего формируются с учетом анализа того , какие «зоны развития» есть у сотрудника, т.е. какими знаниями, навыками и умениями (компетенциями) он должен обладать. Обычно их легко определить на основе результатов анализа про­филя оценок по компетенциям. Однако поскольку, как было сказано выше, навыки и умения развиваются дол­го и требуют значительного внимания к процессу развития, целесообразно в ИПР на один год занести не более четырех целей развития.

Цели развития формируются с учетом, во-пер­вых, квалификационных требований к должности, которую в настоящее время замещает гражданский служащий, (т.е. знаний, навыков, которые недоста­точны для эффективного выполнения служебных задач и достиже­ния поставленных целей) и, во-вторых, квалификационных требований к должностям, которые гражданский служащий может замещать в перспективе (т.е. знаний, навыков, которые необходимы специалисту для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, или которые могут потребоваться уже завтра в быстро меняющихся условиях внешней среды). Цель развития должна отражать кон­кретный, измеримый и реалистичный результат, которого хочет добиться сотрудник. Как можно заметить, главное в формулиров­ке - заложенная в нее возможность, позволяю­щая по окончании определенного срока измерить результат развития компетенции и понять, каким образом изменилось поведение. После того как цели развития установлены, можно переходить к определению соответствующих мероприятий, направленных на развитие - развивающих действий.

При предварительной оценке качества подготовленного плана развития в первую очередь стоит обращать внимание на на­личие следующих возможных ошибок:

• 
  нечеткое, неясное описание целей и дей­ствий;
• 
  отсутствие связи между развивающими действиями и целями раз­вития;
• 
  план перегружен действиями одного вида, т.е. наблюдается дисбаланс выбранных меро­приятий;
• 
  действия описаны несистемно и не пред­ставляют собой целостной программы;
• 
  отсутствуют сроки / периодичность выпол­нения действий;
• 
  план нереалистичен, т.е. действий слишком много, а результат ожидается в ближайшее время.

После подготовки планов разви­тия начинается важная и мас­штабная работа - экспорт из ИПР данных о фор­мальном обучении и формирование планов по обучению на будущий период.

После завершения процедур заполнения, сбора, анализа ИПР и разработки программы обучения на будущий период начинается этап реализации планов развития. Ответственным за выполнение ИПР подчиненных становится вышестоящий руководитель, а специалисты кадровых служб отвечают за реализацию программы в целом.

Помощь в процессе реализации ИПР могут показатели эффективности и результативности деятельности. Целесообразно включать в индивидуальные цели руководителей показатели, связанные с выполнением целей планов профессионального развития подчиненных им гражданских служащих. Это будет дополнитель­но стимулировать руководителей поддерживать развитие своих сотрудников.

Полномочия - это закрепляемые нормами МП за населением, выборными и иными ОМС - права и обязанности необходимые для осущ-ия задач и ф-ий МСУ на тер-ии МО. Принято выделять 3 сферы: 1)хоз-ое строит-во. 2) соц-культ.дея-сть. 3) охрана прав и зак.интересов гр-н. Полномочиями в этих 3х сферах обладает население, пр.орган, МА.

1) Полномочия пр.органа во всех сферах почти одинаковые: при утверждении бюджета в обяз-ом порядке отд-й строкой бюджетные ср-ва. Компетенция представительного органа по любому из вопросов выражается в принятии решений.

2) При принятии программы и планы соц. - эконом. развития тер-ии пр.орган отд-й строкой рег-ет развитие транпорта, кльтуры.

3) решения предст органа, уст-его местные налоги и сборы .

4) решения предст органа, определ. правила и порядки орг-ии д-ти органов и должностных лиц.

5) решения, определяющие порядок .

Пр.орган в обяз порядке в период своего созыва рассм и принимает решения по каждому из направлений дея-сти.(напр о состоянии и развитии культуры в Барне). Рассматривая эти вопросы, пр.орг.принимает решения , обяз-ые для всех. Дея-сть по реализации решений – осущ МА.

Полномочия пр.орг.закр в отд-й гл.Устава. Полномочия МА закр более пространнее, в зав-сти от направлений дея-сти (тоже в Уставе.)

1) Хозяйственное строительство. В его рамках выделяется: планово-финансовая д-ть. управление мун. собственностью, взаимоотношения с организациями на МО использование и охрана земли строительство,

транспорт и связь,жилищная сфера, быт, торговое обслуживание населения.

Соц-культурное развитие – здравоохранение, -народное образование, -культура, -соц. обеспечение, защита населения.

3) Сфера охраны прав и законных интересов граждан

Включает в себя: Орг-ия общественного порядка. Орг-ия и осущ-ие мероприятий по гражданской обороне. Участие в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций. Орг-ия осущ-ия мероприятий по мобилизац. подготовке мун. предприятий и учреждений. Обеспечение первичный мер первичной безопасности. Создание, содержание и орг-ия д-ти аварийно-спасательных служб , в том числе, и по обеспечению безопасности на водных объектах.

64. Соотношение компетенции предст-ых и иных органов мсу.

В сов период у предст. органа и у исполкома были одни и те же вопросы, которые они рассматривали. При этом исполком осущ-л эти полномочия в период между сессиями предст органа. Т.е. теоретически предст орган мог взять к своему ведению любые вопросы местного значения. Однако как правило это были вопросы планово-финансовой д-ти, соц-культурного развития по которым предст орган принимал соотв-ие решения. Т.е. четкого разделения компетенции между предст органом и исполкомом не было . В период 90х гг 20 века рос МСУ стало руководствоваться ст. 4 ЕврХартии МСУ, где закреплены след положения: 1. Основн. полномочия ОМС д.б. установлены К или законом. 2. Органы МСУ обладают полной свободой действий для осущ-ия собственных инициатив по вопросам их компетенции. 3. Осущ-ие публичных полномочий как правило должно преимущественно возлагаться на органы власти наиболее близкие их гражданам. 4. Предоставляемые ОМС полномочия д.б. как правило полными и исключительными. 5. При делегировании полномочий ОМС д. обладать свободой, адаптировать их осущ-ие к местным условиям.

Становление местного самоуправления в Российской Федерации сопровождалось разграничением полномочий в системе органов местного самоуправления . В соответствии с Законом РСФСР о местном самоуправлении ОТ 06.07.91 местные Советы и соответствующие органы управления наделялись собственной компетенцией. Компетенция не могла быть изменена иначе как законом (ст. 7). Закон в качестве органа управления на местах закрепил местную администрацию , подотчетную местному Совету и руководимую главой администрации на принципах единоначалия, установив при этом определенную “систему сдержек и противовесов” во взаимоотношениях местного Совета и местной администрации. В соотв с ФЗ 2003г . ведущее положение среди ОМС предоставлено законодателем представительному органу. С этой целью фед законодатель наделяет предст орган исключительными полномочиями и кроме того предоставляет ему возможность взять к своему ведению иные вопросы.

Адм МО – исполнит-распорядит орган. Она управляет мун хозяйством, им-ом и объектами мун собственности и решает иные вопросы в соотв с актами представит органа, полностью оправдывая свое значение как исполнит-распорядит орган.

Несмотря на ведущее положение предст оргна практика требует конструктивного взаимодействия предст орган и адм-ии МО. Это м.б. достигнуто посредством системы сдержек и противовесов . В настоящее время это не реализовано. Например, глава МО факт-ки обязан подписать решение представит органа.

Компетенция МСУ представлена компетенцией представительного органа и комп. адм-ии.

Компетенция представительного органа по любому из вопросов выражается в принятии решений, утверждающих программы и планы соц. - эконом. развития тер-ии: решения о бюджете, решения предст органа, уст-его местные налоги и сборы , решения предст органа, определ. правила и порядки орг-ии д-ти органов и должностных лиц, решения, определяющие порядок мат. – технического и организационного обеспечения д-ти ОМС . С.35 ФЗ 2003 п.10. В исключительной компетенции представительного органа муниципального образования находятся: 1) принятиеустава 2) утверждение местного бюджета

3) установление местных налогов и сборо в 4) принятие планов и программ развития 5) определение порядка управления и распоряжения имущество м. 6) определение порядка принятия решений о создании, реорганизации и ликвидации муниципальных предприятий , а также об установлении тарифов на услуги

9) контроль за исполнением органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления полномочий по решению вопросов местного значения; 10) принятие решения об удалении главы муниципального образования в отставку.

Ст. 36 фз 2003 п. 4. Глава муниципального образования в пределах полномочий ,

1) представляет муниципальное образование в отношениях с ОМС других МО, ОГВ, гражданами и организациями, без доверенности действует от имени

====№64==муниципального образования; 2) подписывает и обнародуе т НПА, принятые ПО МО. 3) издает в пределах своих полномочий правовые акты;

5. Глава муниципального образования подконтролен и подотчетен населению и ПО МО.

Устав Барнаула Администрация города является исп-распм органом МО и наделена настоящим Уставом полномочиями по решению вопросов местного значе ния и полномочиями по осуществлению отдельных государственных полномочий. Ст. 51- 61 Устава Барнаула – полномочия Администрации в определенных направлениях: Полномочия в области планово-финансовой деятельности. Полномочия администрации города в области ценообразования. Полномочия в области управления муниципальной собственностью, взаимоотношений с предприятиями, учреждениями и организациями на территории города. Полномочия в области использования и охраны земли и других природных ресурсов. Полномочия в жилищной сфере, сфере коммунального, бытового и торгового обслуживания. Полномочия в области строительства, транспорта и связи. Полномочия в области образования и культуры. Полномочия в области охраны общественного порядка населения. Полномочия администрации города в области регулирования трудовых отношений.

Устав Барнаула Статья 62. Счетная палата города Барнаула

1. Счетная палата города Барнаула - контрольно-счетный орган муниципального образования, является постоянно действующим органом внешнего муниципального финансового контроля и образуется городской Думой.

Статья 63. Иные органы местного самоуправления города Барнаула 1. В целях решения вопросов местного значения на территории города образуются и действуют иные органы местного самоуправления, наделенные собственными полномочиями в соответствующих сферах или на соответствующих территориях городского округа.2. К иным органам местного самоуправления города Барнаула относятся:1) отраслевые (функциональные) органы местного самоуправления, осуществляющие исп-расп деятельность в определенной сфере управления городом: - комитет по управлению муниципальной собственностью города Барнаула; - по земельным ресурсам ; - по строительству;- ЖКХ; - по финансам, налоговой и кредитной политике а; - комитет по образованию города Барнаула идр.

65. Компетенция населения муниципального образования. Соотношение компетенции населения и органов муниципального образования.

S по исполнению полномочий: – население, органы и д. лица МСУ.

К РФ Статья 130

2. Местное самоуправление осуществляется гражданами путем референдума, выборов, других форм прямого волеизъявления, через выборные и другие органы местного самоуправления.

ФЗ 2003 Местное самоуправление - форма осуществления народом своей власти, обеспечивающая в пределах, установленных законами самостоятельное и под свою ответственность решение населением непосредственно и (или) через органы местного самоуправления вопросов местного значения исходя из интересов населения с учетом исторических и иных местных традиций.

Полномочия местного самоуправления порождает совокупность полномочий (прав и обязанностей), закрепленных за населением, выборными и иными органами местного самоуправления и необходимых для осуществления задач и функций местного самоуправления на территории муниципальных образований. Именно за населением муниципальных образований Конституция РФ, Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» признают право на осуществление местного самоуправления. В соответствии со ст. 12 Закона население городского, сельского поселения независимо от его численности не может быть лишено права на осуществление местного самоуправления. Населению муниципального образования принадлежит исключительное право избирать представительные органы местного самоуправления, выражать свою волю на местном референдуме, решая вопросы местного значения. Населению принадлежит право определять структуру ОМС, (принимать устав муниципального образования,) выступать с инициативой установления и изменения границ м униципального образования. Население вправе отозвать, выразить недоверие или досрочно прекратить полномочия выборных органов местного самоуправления и выборных должностных лиц местного самоуправления, право на индивидуальные и коллективные обращения. Конституция: Местное самоуправление в Российской Федерации обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения , владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью. ЕврХартия МС Статья 3 – Понятие местного самоуправления1. Под местным самоуправлением понимается право и реальная способность органов местного самоуправления регламентировать значительную часть публичных дел и управлять ею, действуя в рамках закона, под свою ответственность и в интересах местного населения. Органы и долж-ные лица – в ФЗ 2003 специальная ст 17 посвящена полномочиям органов и должностных лиц МСУ по решению вопросов местного значения. Это: Принятие устава, установление офиц символов, создание мун предприятий и учреждений, установление тарифов на услуги, организац и мат-технич обеспечения подготовки и проведения выборов и референдумов, принятие и орг-ия выполнения планов и программ, учреждение печатного СМИ.Только ОМС могут передаваться отдельные гос.полномочия . ОМС имеет властные рычаги (мун.милиция). Часть вопросов местного значения не может решаться органами местного самоуправления в отрыве от государственных органов, так как их решение связано с реализацией конституционных прав населения либо с осуществлением государственной социальной политики. Примером этого являются основное общее образование и здравоохранение. (есть стандарты))Полномочия, предоставляемые ОМС должны быть целостными и всеобъемлющими. Пределы полномочий органов местного самоуправления могут быть расширены по их инициативе и с их согласия. Местное самоуправление, в основе которого лежит право граждан, их территориальных сообществ самостоятельно решать вопросы местного значения, предполагает ответственность органов местного самоуправления з а осуществление возлагаемых на них полномочий и функций.

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

Наша компания является лидером на рынке. Мы пользуемся самыми современными средствами сбора и анализа информации, данных о клиентах, конкурентах, о технологических разработках и тенденциях на рынке. Мощный парк серверов и совершенное программное обеспечение позволяет сократить количество альтернатив до двух-трех. И только после этого наш генеральный директор подбрасывает монетку, чтобы выбрать, что делать дальше…

Управленческий анекдот

В современном мире человек принимает за один день больше решений, чем наши прародители из каменного века за всю свою жизнь. Мы вынуждены принимать их быстро, как можно точнее, и такая спешка в принятии огромного количества решений накладывает свой отпечаток на мышление современного человека. Особенно данное положение дел актуально в бизнесе, об этом писал еще П. Друкер в своей книге «Эффективный управляющий»: «…принятие решений – это типично управленческая задача…Только начальники принимают решения».

Посчитайте, сколько решений вы вынуждены принимать в течение одного дня? Наверняка они у вас где-то фиксируются: в блокноте, ежедневнике, в Outlook или Lotus Notes, в телефоне. Количество перевалит за сотню, и это только до обеда. Руководители захлебываются в ворохе вводных, учете нюансов, мнений, информации. Кто с этим может справиться, да и в силах ли это одному человеку?

Тот же П. Друкер дает еще одну подсказку, ссылаясь на римское право: «Магистрат не рассматривает пустяковых дел». Мудрая мысль. Здравая. Какие именно решения должен принимать руководитель, скажем, компании или отдела? И как право принимать решения можно делегировать подчиненным?

Правильного ответа на этот вопрос, наверное, нет. Ситуация с выбором уровня принятия решений слишком динамичная, чтобы ее можно было описать однозначно и в рамках одной главы книги. Но несколько рекомендаций стоит все-таки учитывать. Прежде всего: вы, как руководитель, должны заниматься только теми вопросами, которые требуют исключительно вашего опыта и ума! Все остальное постарайтесь передать сотрудникам: мелкие решения, специализированные вопросы, текущую деятельность. Учтите также, что не сразу сотрудник сможет принимать такие же решения на своем уровне, как приняли бы вы, будь вы на его месте. Здесь возникает опасность т. н. невроза контроля, о котором мы говорили выше. Это ситуация, в которой руководитель не доверяет сотрудникам принимать никаких решений вообще, считая, что слишком высока вероятность того, что они будут неверными. Что интересно – такое мнение руководителя вызывает соответствующее поведение у подчиненных.

В своей практике нам пришлось столкнуться с руководителем крупного производственного холдинга, который настолько не доверял сотрудникам, что в буквальном смысле согласовывал платежи на сотни гривен на канцелярские принадлежности. Это отнимало массу времени у него, потому что текущие платежи шли потоком, и, кроме того, сотрудники никак не могли понять, в чем причина такого к ним недоверия. В конце концов, задержки в платежах привели фактически к остановке работы нескольких предприятий холдинга, поскольку руководитель достаточно часто находился в командировках, но по-прежнему не позволял пропускать ни один платеж без своего ведома, даже при наличии соответствующих бюджетов. Соответственно, никто из сотрудников и не трудился понимать логику решений руководителя, поскольку тот все равно даже мельчайшие решения принимал сам.

Все авторы в области менеджмента, и успешные руководители-практики, как один, говорят: «Сотрудники будут допускать ошибки в процессе обучения. И это нормально. Обучения без ошибок не бывает». И когда мы учим людей принимать решения, то должны давать возможность им ошибаться, набивать шишки, принимать неверные решения, просто подстраховывая, но не делая всю работу за них. Это ключ к успеху бизнеса.

Однако как же все-таки принимать решения в бизнесе? Ведь чем больше качественных, точных и выверенных решений примет руководитель, тем более эффективным будет компания. Что нужно учесть, какому процессу следовать? Авторы, такие как П. Друкер и другие, описывают процесс в целом, говорят об ограничениях, о примерах, но редко кто дает методику принятия решений.

Мы рекомендуем следующую последовательность действий, которая называется «Точки Принятия Решений в бизнесе». Четыре простых шага, четыре вопроса. И пока мы не получаем ответ на каждый вопрос, мы не двигаемся к следующему.

Первая Точка Принятия Решений: «Стоит ли решать возникшую проблему, рассматривать проект, задачу?». В настоящее время количество задач превышает все возможности любого, даже самого талантливого бизнесмена. Поэтому очень часто мы с самого начала должны сказать: «Нет. Не сейчас» или «эта задача не в моей области компетенции», или «нашей организации это не интересно». Нет – это хорошее решение в бизнесе, где руководитель свои усилия должен направлять на решение только тех задач, которые несут ключевую пользу для его компании. Если руководитель на первую Точку Принятия Решений ответил отрицательно – он перестает принимать обсуждаемое решение, и вопрос либо снимается с повестки дня, либо откладывается на оговоренный срок.

Вторая Точка Принятия Решений: «Достаточно ли у меня/нас информации для принятия решения?» Чаще всего ошибки в принятии решений, особенно в практике отечественных бизнесменов, происходят именно на этой стадии. Настоящая информация подменяется чем угодно: «интуицией», «творческим озарением», ссылкой на «одну недавно прочитанную статью из какого-то журнала». Пока что очень редко руководители по-настоящему настаивают на сборе всей соответствующей и необходимой информации, на основании которой будет приниматься решение. Если информации недостаточно – руководитель назначает ответственных за сбор информации и ставит сроки для ее получения. Если руководитель считает, что информации ему достаточно, – тогда мы переходим дальше.

Третья Точка Принятия Решений: «Стоит ли на основании собранной информации переходить к разработке плана действий по реализации решения?». Это самая интересная стадия принятия решения в бизнесе, особенно – если решение принимает группа людей, например – совет директоров или проектный комитет. У всех есть копии соответствующих документов, имеется вся нужная информация. Теперь можно обсудить все варианты развития событий, все «за» и «против», сценарии и версии. Это время для споров, дискуссий, полемики, обмена мнениями. После обсуждения руководитель или проектная группа решает, стоит ли на этом прервать процесс принятия решения (например, на основании собранной информации мы видим, что человеческих ресурсов недостаточно для выполнения проекта, и в ближайшие полгода набрать и обучить людей мы не сможем), либо – перейти дальше, к четвертой Точке Принятия Решений.

Четвертая Точка Принятия Решений: «Заслуживает ли план действий перехода на стадию реализации?». В любом бизнесе существуют ограничения. Не хватает финансов, времени, людей, площадей, машин и т. д. Иногда на один и тот же годовой бюджет претендует несколько проектов и идей. Четвертая Точка Принятия Решений как раз и предназначена для выбора той идеи или проекта, которая будет переведена на стадию реализации. Выбор прост: что выгоднее для компании, то и будет реализовано, причем с учетом не только прямых, но и косвенных затрат по реализации обсуждаемого решения.

Рекомендуем учесть один нюанс. При реализации решения зачастую руководители упускают из вида правильную формулировку целей. В этом хорошо помогает методика постановки целей по технологии SMART. Однако хочу привлечь ваше внимание к переводу одной из букв этой аббревиатуры. R в этом случае лучше всего расшифровывать как Relevant, или – «имеющая отношение к конечной задаче организации». К примеру, мы принимаем решение о запуске проекта по внедрению новой, более дешевой и немного менее надежной детали в выпускаемом нами механизме. Какое отношение такая идея будет иметь к нашей общей стратегии повышения качества и надежности выпускаемой продукции? Правильно, она будет нашей стратегии противоречить. Критерий R сработал, и мы избавились от обсуждения задачи, не имеющей отношения к конечным целям нашей компании.

Четвертая Точка Принятия Решения предлагает выбор не из двух, а из трех ответов: «да, заслуживает», «нет, не заслуживает», и «заслуживает, но не сейчас». Руководитель, в ходе процесса принятия решений дошедший до четвертой Точки Принятия Решений, может позитивно оценивать качество плана действий и его привлекательность, но в настоящий момент ему просто не хватает ресурсов для того, чтобы запустить идею в реализацию. Тогда он откладывает принятие решения на основании графика использования ресурсов компании на определенный срок, пока в организации не высвободится нужное количество людей, финансов и т. п.

1. «Потребность в постановке и достижении цели». Другими словами – зачем мы стремимся реализовать то или иное решение? Что мы от этого получим? Каким образом это приведет к усилению моей позиции руководителя, лидера?

2. «Предвкушение престижа – Позитивное». В процессе принятия решений руководители очень тщательно подходят к ответу на вопрос: «вырастет ли в результате принятого решения чей-то престиж? Как принятое решение повлияет на мой престиж в положительную сторону?»

3. «Предвкушение престижа – Негативное». Также руководители задавались вопросом: «Будет ли оказано негативное влияние на чей-либо, включая и мой, престиж в результате принятого мной решения?»

4. «Предвкушение успеха (факты)». Что произойдет, какие события произойдут в результате успешной реализации решения? Здесь факты и события отделены от своей эмоциональной окраски (п. 8 и п. 9)

5. «Предвкушение поражения (факты)». Что случится в результате неудачной реализации моего решения? Что произойдет, какие события будут иметь место?

6. «План действий». Как я буду реализовывать решение? Какими шагами, с какими ресурсами? Причем наиболее эффективные из руководителей продумывают еще и несколько «планов Б», обходных маневров, на случай если произойдет что-то, мешающее достичь цели.

7. «Препятствия во внешнем мире». Что может помешать достичь результата? Какие препятствия могут возникнуть? Что мы можем предвидеть?

8. «Переживание успеха – Позитивные эмоции». Это, что любопытно, отдельный мыслительный процесс, отделенный от п.4. «Предвкушение успеха» – это просто факты. «Переживание успеха» – это сопутствующие эмоции. Разделение фактов и эмоций при продумывании решения позволяет гораздо более точно предвидеть результаты решения.

9. «Переживание поражения – Негативные эмоции» – эмоции, сопутствующие возможной неудаче в результате принятия решения. Участники исследования переживали их сознательно, чтобы использовать их как «эмоциональное топливо» в случае, если цель достичь сложно.

10. «Эффект» – вторичные и третичные эффекты после принятия решения по принципу «кругов на воде».

Вспомните, когда вы недавно принимали решение (любое, даже самое простое, в бизнесе) – сколько из этих параметров вы учли? Наверняка больше половины, но, возможно, не все. А теперь представьте, что перед принятием решения вы будете использовать все свои, уже привычные мыслительные процессы, и добавите один или два из списка, которые вы до сих пор не использовали. Насколько расширится понимание того, как ваше решение будет реализовано?

Начните каждую неделю, принимая решения, добавлять по одному мыслительному процессу к уже используемым вами, и через некоторое время вы научитесь в процессе принятия решений мыслить так, как думают наши с вами наиболее успешные современники, занимающие лидерские, руководящие позиции в бизнесе и не только.

Перевод выполнили : Студентки 4 курса факультета регионоведов-переводчиков Гуманитарного университета Горбунова Екатерина, Расковалова Мария, Сафронова Анна

Основные компетенции, на которые обращают внимание работодатели, а также стили общения, связанные с каждой из них.

Данный текст представляет собой суммированный перечень из 31 компетенции, сгруппированных в «кластеры» (похожие компетенции, относящиеся к общей группе навыков). Каждая компетенция сопровождается определением и описанием очевидного поведения, которое может указывать на наличие данной компетенции у человека.

I. Компетенции, связанные с людьми

«Кластер лидерских качеств»

1. Постановка цели: Умение разрабатывать и доносить до других цели организации, способствующие достижению миссии бизнеса.

• Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия.
• Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса.
• Следит за тем, чтобы каждый осознавал миссию отдела и отождествлял себя с ней.
• Следит за тем, чтобы отдел разрабатывал собственные цели и план достижения миссии предприятия.

2. Оказание мотивационной поддержки: Умение укрепить преданность людей своей работе.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Признает достижения людей и награждает их.
• Благодарит людей за их работу.
• Открыто выражает, как он гордится группой, и способствует тому, чтобы люди чувствовали удовлетворение от своих достижений.
• Находит творческие способы сделать работу людей благодарной.
• Демонстрирует собственную вовлеченность в процесс тем, что лично присутствует и участвует во всех ключевых событиях.
• Выявляет и быстро решает нравственные проблемы.
• Проводит беседы или презентации, чтобы воодушевить людей.

3. Воспитание навыков работы в команде: Если этот человек – рядовой участник команды, то он обладает умением и желанием работать совместно с другими членами команды; если это лидер команды, то он умеет показать интерес, навыки и успех в том, что может научить группу работать сплоченно.

Виды поведения члена команды

Член команды:

• Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
• Поддерживает идеи и предложения других членов команды.
• Открыто делится своими проблемами с другими членами команды.
• Конструктивно выражает свое несогласие (например: подчеркивает те моменты, относительно которых достигнуто согласие, предлагая альтернативы, приемлемые для группы).
• Одобряет достижения других членов команды.
• Честно и конструктивно делится своими мыслями с другими членами команды.
• Помогает другим членам команды, когда те в этом нуждаются.
• Борется за решения, которые могут поддержать все члены команды.
• Делится своими профессиональными знаниями и опытом с другими членами команды.
• Ищет возможности работать в составе группы как средстве приобретения опыта и знаний.
• Предлагает помощь, информацию, и иную поддержку другим членам команды, чтобы установить и поддерживать с ними отношения.

Виды поведения лидера команды

Лидер команды:

• Создает людям возможности научиться работать в команде.
• Призывает каждого принимать активное участие.
• Организует взаимодействие с другими отделами.
• Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались.
• Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе.

4. Наделение полномочиями других работников: Умение выражать уверенность в способности работников добиваться успеха, особенно при решении новых трудных задач; делегирование значительной доли ответственности и власти; предоставление работникам свободы выбора того, как они будут достигать своих целей и решать спорные вопросы.

Человек, обладающий данной компетенцией:

• Дает людям широкие возможности принимать решения в их собственной сфере деятельности.
• Может позволить другим принимать решения и нести ответственность.
• Поощряет отдельных людей или группы к установлению собственных целей, согласующихся с целями компании.
• Выражает уверенность в способности работников добиваться успеха.
• Поощряет группы к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения.

5. Управление изменениями: Умение демонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помощь другим работникам в успешном проведении организационных изменений.

Рядовой работник:

• Лично разрабатывает новый метод или подход.
• Предлагает новые подходы, методы или технологии.
• Разрабатывает более эффективный, быстрый и менее затратные способы работы.

Виды поведения менеджера или лидера

Менеджер или лидер:

• Работает вместе с подчиненными над выработкой инновационных решений.
• Руководит создание новых направлений бизнеса, партнерств, политического курса или алгоритмов.
• Пользуется всеми возможностями, чтобы оказывать влияние на выбор будущего направления деятельности отдела организации или всего предприятия.
• Помогает работникам ясно понять, что им придется делать по-другому в результате организационных изменений.
• Внедряет или поддерживает разнообразные виды деятельности, связанные с управлением переменами (например: коммуникации, обучение, развитие командной работы, тренинги).
• Устанавливает определенные структуры и процессы для планирования и управления последовательным внедрением изменений.
• Помогает отдельным людям и группам справиться с волнением по поводу значительных изменений.
• Помогает группам или командам в процессе решения проблем и творческого мышления, ведя их к развитию и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.

6. Развитие способностей своих подчиненных: Умение делегировать ответственность, работать в команде и помогать людям в развитии их способностей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь.
• Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха; обеспечивает эффективные тренинги.
• Дает людям задания, способствующие развитию их способностей.
• Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии.
• Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование.
• Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха.

7. Управление качеством труда: Умение брать на себя ответственность за собственную деятельность и деятельность своих подчиненных; устанавливать ясные цели и перспективы; отслеживать прогресс в достижении целей, обеспечивать обратную связь и быстро реагировать на проблемы и вопросы, связанные с качеством труда.

Виды поведения рядового работника

Рядовой работник:

• Вместе со своим менеджером устанавливает конкретные измеримые цели, реалистичные, но трудные, и составляет графики их достижения.
• Вместе с менеджером выясняет, что от него ожидается и как этого достичь.
• Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
• Сразу же информирует своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
• Ждет обратную связь по поводу своей деятельности от менеджера и от других сотрудников, с которыми он взаимодействует в процессе работы.
• Разрабатывает свой личный план профессионального роста с указанием конкретных целей и сроков их достижения.
• Прилагает значительные усилия для развития качеств, необходимых для эффективного выполнения настоящей или будущей работы.

Виды поведения менеджера

Менеджер:

• Следит за тем, чтобы работники имели четкие цели и обязанности.
• Совместно с подчиненными устанавливает и согласовывает конкретные и измеримые стандарты качества труда.
• Поддерживает усилия работников в достижении цели (например: предоставляет ресурсы, устраняет препятствия, действует в качестве буфера).
• Постоянно получает информацию о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками на их рабочем месте) методов.
• Непосредственно по окончании этапа работы предоставляет положительную и коррекционную обратную связь по поводу конкретно проделанной работы.
• Действует четко и быстро, когда возникают проблемы, связанные с качеством труда; сообщает людям, что и когда он от них ожидает.

Кластер «Коммуникации и влияния»

8. Внимание к коммуникации: Умение контролировать процесс информирования нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Следит за тем, чтобы все участники проекта были проинформированы о событиях продвижения работы и (дальнейших) планах.
• Следит за тем, чтобы руководитель делился планами со своими сотрудниками и другими задействованными людьми.
• Делится идеями и информацией с теми людьми, которым это может пригодиться.
• Использует все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту).
• Во избежание неожиданностей постоянно информирует руководителя о ходе работы и трудностях.
• Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно.

9. Устная коммуникация: Умение ясно выражать мысли во время разговора и совместной деятельности.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Правильно выговаривает все звуки, чтобы его легко понимали.
• При построении речи учитывает уровень и опыт аудитории.
• Использует в устной речи соответствующие грамматические конструкции и слова.
• Логично строит высказывания.
• Кратко выражает идеи.
• Поддерживает зрительный контакт с аудиторией.
• Чтобы избежать разночтений и убедиться, что то, о чем говорили другие было понято правильно, суммирует или перефразирует по-своему то, что было сказано.

10. Письменная коммуникация: Умение ясно излагать мысли в деловой переписке.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Кратко и сжато излагает мысли на бумаге.
• Последовательно излагает мысли на бумаге и предоставляет читателям информацию о кампании (посредством вводного абзаца или заголовков).
• Строит письменное высказывание так, чтобы эффективно донести информацию до читателя.
• Использует графику и другие средства, чтобы прояснить сложную или техническую информацию.
• Пишет без орфографических ошибок.
• Использует в письменной коммуникации конкретный специальный язык.
• Правильно расставляет знаки препинания.
• Соблюдает грамматические правила.
• Следует деловому стилю.

11. Убеждающая коммуникация: Способность организовывать и доносить информацию (устно или письменно) таким образом, чтобы убедить нужных людей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Умеет выбирать и доносить до слушателей (устно или письменно) ту информацию или данные, которые окажут на них наиболее сильное воздействие.
• Подбирает соответствующие уровню и опыту аудитории язык и примеры.
• Подбирает истории и аналогии для иллюстрирования материала.
• Умеет придумывать графические символы, заголовки или слайды, чтобы облегчить восприятие информации и усилить ее воздействие.
• Предоставляет несколько разных аргументов для обоснования своих позиций.

12. Умение понимать других людей: Умение замечать, толковать и предугадывать отношение и чувства других людей, а также эмпатически сообщать о своем понимании.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Понимает интересы окружающих.
• Замечает и правильно истолковывает чувства окружающих, основываясь на их выражениях, тоне, выборе слов и невербальном поведении.
• Угадывает реакцию окружающих в той или иной ситуации.
• Внимательно выслушивает идеи и предложения.
• Учитывает как сильные, так и слабые стороны окружающих.
• Понимает невысказанное (эмплицидное) значение.
• Говорит и поступает так, чтобы развеять тревоги и заботы окружающих.
• Умеет находить правильный подход, когда дело касается деликатной проблемы.
• Располагает окружающих к себе, с интересом реагируя на то, о чем ни говорят.

13. Влияние на окружающих: Умение найти поддержку своим идеям, целям, проектам и решениям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предлагает весомые аргументы и находит взаимовыгодные решения.
• Включает окружающих в процесс принятия решений, чтобы заручиться их поддержкой.
• Предлагает альтернативные решения и обмен мнениями для достижения согласия.
• Находит и предлагает решения, которые выгодны для всех участников ситуации.
• Привлекает экспертов или третью сторону для воздействия на других.
• Разрабатывает другие непрямые методы воздействия на окружающих.
• Знает, когда усилить критику в адрес своего или чужого стиля управления, если не удалось заручиться поддержкой окружающих.
• Умеет структурировать ситуацию, учитывая обстановку, присутствующих людей, последовательность событий, чтобы произвести желаемое воздействие и увеличить вероятность желаемого исхода.
• Прилагает усилия, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих.
• Умеет распознавать людей, которые действительно принимают решения, а также тех, кто может повлиять на них, и направляет свои усилия на таких людей.
• Стремится установить отношения с теми, кто может предоставить в его распоряжение информацию, интеллект, карьерный рост, деловые контакты и другие формы помощи.
• Интересуется личной жизнью окружающих (например, собирает информацию об их интересах, тревогах, семье, друзьях, увлечениях) и устанавливает хорошие отношения.
• Правильно толкует скрытый смысл событий и решений для держателей акций организации и в соответствие с этим строить стратегию.

14. Установление сотрудничества: Умение развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с тем людьми (находящимися как внутри, так и вне организации), которые могут предоставить информацию, содействие и поддержку.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Спрашивает своих коллег об их жизни, заботах, увлечениях, семье и т.п.
• Задает вопросы, чтобы выявить нечто общее (интересы, увлечения и т.п.)
• Интересуется тем, что говорят окружающие; признает их взгляды, идеи.
• Понимает деловые интересы и перспективы окружающих.
• Выражает благодарность и признательность тем, кто предоставил информацию, содействие и поддержку.
• Уделяет время на то, чтобы изучить своих коллег, наладить с ними отношения и установить взаимные связи.
• Пытается установить отношения с теми людьми, чья помощь, содействие и поддержка могут пригодиться.
• Предоставляет помощь, поддержку и информацию, чтобы создать основы для последующего взаимодействия.

15. Ориентация на клиента: умение показать свою заинтересованность в удовлетворении запросов внутреннего и внешнего клиента.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Быстро и эффективно решает проблемы клиента.
• Проводит собеседования с клиентами (внутренними и внешними), чтобы узнать об их требованиях, и выяснить удовлетворены ли они тем, что получили.
• Демонстрирует клиентам готовность сотрудничать с ними для удовлетворения их потребностей
• Находит способы для выявления и измерения степени удовлетворенности клиента.
• Демонстрирует жизнерадостную, позитивную манеру общения с клиентами.

II . Деловая компетенция

Кластер «Избежание и решение проблем».

16. Сбор диагностической информации: умение распознать информацию, необходимую для прояснения ситуации; осуществлять поиск такой информации с помощью соответствующих источников; задавать вопросы так, чтобы вытянуть информацию из тех, кто неохотно ей делиться.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Распознает специфическую информацию, необходимую для прояснения ситуации и принятия решений.
• Находит большое количество достоверной и исчерпывающей информации, обращаясь к многочисленным источникам.
• Искусно выявляет факты, когда партнеры не хотят предоставлять исчерпывающую, детализированную информацию.
• Регулярно обходит работников, чтобы посмотреть, как идут дела и выслушать их проблемы.
• Беседует с окружающими, чтобы оценить, тщательно ли они продумали план действий.
• Беседует с окружающими, чтобы оценить их уверенность в правильности выбранного варианта решения проблемы или разрешения ситуации.
• Задает вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
• Спрашивает мнение всех участников ситуации.
• Умеет находить компетентных людей для получения информации и прояснения проблемы.

17. Аналитическое мышление: Умение решить проблему, использую логический, систематический, последовательный подход.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Проводит систематическое сравнение двух и более альтернатив.
• Замечает непоследовательность и противоречивость информации.
• Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений.
• При выполнении сложного задания расчленяет его на составляющие и в отдельности анализирует каждую составляющую.
• При принятии решений взвешивает затраты, пользу, риск и шансы на успех.
• Устанавливает множество возможных причин возникновения проблемы.
• Тщательно определяет приоритеты.

18. Перспективное мышление: Способность предугадывать скрытый смысл и последствия ситуации, а также предпринимать необходимые действия для подготовки к возможным последствиям.

Человек, владеющий данной компетенцией:

• Предусматривает возможные проблемы и заранее разрабатывает несколько планов их решения.
• Подмечает тенденции в промышленности и на рынке и разрабатывает планы таким образом, чтобы не упустить из виду возможности и проблемы.
• Предугадывает последствия ситуации и разрабатывает соответствующий план.
• Предусматривает реакцию отдельных людей или групп на ситуацию и информацию и разрабатывает соответствующий план.

19. Понятийное мышление: Способность находить эффективные решения с помощью целостного, абстрактного или теоретического мышления.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Находит соответствия между абсолютно разными и относительно несвязанными ситуациями.

Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации.

Составляет графики и диаграммы, которые бы показывали системное видение ситуации.

Подбирает аналогии или метафоры для разъяснения ситуации.

Применяет теорию для понимания конкретной ситуации.

20. Стратегическое мышление: Умение анализировать конкурентоспособность организации, рассматривая тенденции рынка и промышленности, существующих и возможных покупателей (внутренних и внешних), а также сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Видит сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.

Понимает тенденции рынка и промышленности, которые влияют на конкурентоспособность организации.

Обладает углублённым пониманием того, какие товары и услуги на рынке становятся конкурентоспособными.

Разрабатывает и выдвигает долгосрочную (3-5-летнию) стратегию, основанную на анализе промышленности и рынка, а также имеющихся и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.

21. Компетентность в технических областях: Способность показать глубокие знания и умения в технической сфере.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем.

Владеет углублёнными знаниями и умениями в какой-либо технической области.

Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, Которые нельзя решить, применяя существующие методы или подходы.

К такому человеку обращаются как к эксперту для получения консультации или Решения в области его технической компетенции.

Постоянно следит за информацией о последних технологических достижениях в своей технической сфере.

Кластер «Достижение результатов».

22. Инициативность: Способность видеть, что надо делать и сделать это до получения соответствующих указаний или до появления острой необходимости.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Видит, что надо делать и действует до того, как его об этом попросят и, не дожидаясь пока этого потребует сложившаяся ситуация.

Делает больше, чем обычно требуется в конкретной ситуации.

Интересуется у других участников ситуации их видением перспектив.

Принимает независимые шаги для изменения хода событий.

23. Предпринимательская жилка: Умение искать и находить выгодные деловые возможности; готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Замечает и не упускает выгодные деловые возможности.

Находится в курсе всех событий бизнеса, промышленности и рынка, которые могут способствовать открытию новых возможностей для предприятия.

Демонстрирует готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.

Предлагает новаторские сделки потенциальным покупателям, поставщикам и деловым партнёрам.

Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников.

24. Культивирование инноваций: Способность разработать, спонсировать или поддерживать введение новых и усовершенствованных методов, товаров, алгоритмов или технологий.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Самостоятельно разрабатывает новый товар или услугу.

Самостоятельно разрабатывает новый метод или подход.

Внедряет разработку новых продуктов, услуг, методов или алгоритмов.

Предлагает новые подходы, методы или технологии.

Разрабатывает такой способ производства товаров, который оказался лучше, быстрее и менее затратный.

Работает с другими сотрудниками для нахождения новаторских решений.

25. Ориентировка на результаты: Способность сосредоточиться на желаемых результатах своей или командной работы, ставить трудные, но достижимые цели, сосредотачивать на них усилия и достигать или даже превосходить эти цели.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Ставит трудные, но достижимые цели.

Чётко формулирует цели совещаний и проектов.

Сохраняет приверженность целям даже перед лицом трудностей и препятствий.

Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели.

Прилагает мощные и длительные усилия для достижения цели.

Твёрдо настаивает на решении проблем и на выполнение работы.

26. Добросовестность: уверенность в том, что своя или чужая работа выполнена полностью, а информация проверена; тщательная подготовка к совещаниям и презентациям; вместе с другими сотрудниками следит за тем, чтобы договоры и обязательства были выполнены.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Находит способа проверки выполненной работы на качество (например, проводит совещания для анализа проверенной работы).

Отслеживает качество работы.

Проверяет информацию.

Проверяет свою и чужую работу на точность.

Разрабатывает и применяет системы организации отслеживания информации или прогресса в работе.

Основательно готовится к совещаниям и презентациям.

Собирает и организует информацию или необходимые материалы для других пользователей.

Тщательно просматривает и проверяет точность информации в рабочих отчётах (например, характеристика производства, продаж, финансов) управленцев, управленческих информационных систем или других групп людей или отдельных сотрудников.

27. Решительность: Способность быстро принимать сложные решения.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Готов принимать решения в сложных или неясных ситуациях, когда время ограничено.

Берёт на себя руководство группой, когда необходимо содействовать изменениям, преодолеть тупиковую ситуацию, решить проблемы или гарантировать принятие решений.

Принимает трудные решения (например, закрытие отдела, сокращение штатов, принять или отказаться от рискованной сделки).

III. Умение управлять собой.

28. Уверенность в себе: Вера в свои идеи и возможность успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом противостояния.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Уверен в собственной способности к достижению целей.

Свежо и впечатляюще подаёт себя.

Готов в нужный момент поддержать человека или группу, которые правы, если существуют разногласия по поводу решения или стратегии.

Умеет подойти к сложным задачам с полной уверенностью в своих силах.

29. Управление стрессом: Умение держать себя в руках, находясь под давлением или наталкиваясь на враждебность или провокацию.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Остаётся спокойным в стрессовой ситуации.

Эффективно справляется с несколькими задачами или проблемами одновременно.

Контролирует себя во время критики, нападок или провокаций.

Сохраняет чувство юмора в тяжёлых обстоятельствах.

Управляет собственным поведением для предотвращения или уменьшения стресса.

30. Способность вызвать доверие к себе: Способность показать себя ответственным, надёжным и достойным доверия.

Человек, владеющий данной компетенцией:

Доводит начатое до конца.

Уважительно относится к конфиденциальной информации или тревогам, разделяемым сотрудниками.

Честность и прямота в отношениях с другими людьми.

Добросовестно выполняет свою часть работы.

Берёт на себя ответственность за свои ошибки; не обвиняет других.

Делится знаниями, необходимыми фактами и информацией с другими сотрудниками.

31. Гибкость: Открытость для других новых способов работы; готовность модифицировать свои любимые способы работы.

Человек, владеющий данной компетенцией.