Как эффективно организовать работу штатных и внештатных сотрудников? Организация работы подчиненных-норма для работы предприятия

В бизнесе, где задействованы наемные работники, необходима грамотная , без которой невозможны нормальное .

Любая организация работы подчиненных включает обязательные составные элементы.

Толковому руководителю необходимо выработать навыки постановки задач, для чего, в свою очередь, нужно:

• разработка последовательных объективных требований к деятельности компании в целом и выполнению должностных функций, обязанностей каждым сотрудником в отдельности;
• правильное, рациональное распределение задач. Здесь должно соблюдаться требование соразмерности объема задачи реальных возможностей работника, а также степени сложности заданий и уровня профессионализма, знаний,
  квалификации сотрудника;
• должны разрабатываться правила, форматы постановки целей, задач. Ведь от правильности постановки целей, задач, их понятности работнику напрямую зависит и скорость, качество их исполнения.

• составление персональных планов действий (мероприятий) для сотрудников. Внутренние должностные инструкции, персональные трудовые обязанности тоже соотносятся с подобной деятельностью;
• разработка форматов планирования. Общие планы для предприятий должны иметь определенную оптимальную форму, подходящую для эффективного руководства, функционирования компании;
• согласование разработанных планов с подчиненными. Планы должны быть не только донесены до всех работников, но и согласованы с ними, потому ч то на практике бывают ситуации, когда руководитель не учел при их составлении определенных фактов, а работник может указать на них. Ведь именно ему в конечном итоге предстоит выполнять предусмотренные этим планом задачи.

Безусловно, одним из основных пунктов является подчиненных, который включает:

• предметы (объекты) контроля, определяющие, что и когда в деятельности фирмы, подчиненных нужно контролировать;
• форматы возможного контроля: текущий, итоговый;
• способы доступной реализации контроля, помогающие реализовать методичность, последовательность в контроле;
• проводимое периодически оценочное собеседование также является методом регулярной оценки деятельности, продвижения работников в его профессиональном развитии.

Еще один пункт, который содержит организация работы подчиненных , — обсуждение полученных результатов, среди них:

• , по результатам контроля. Руководитель должен идти на прямой контакт с подчиненными, обсуждать с ними их достижения (как минусы, так и плюсы).

Положительные результаты должны обязательно поощряться. Отрицательные, если в них явно присутствует халатность, недобросовестность работника – должны наказываться;

• руководитель должен уметь грамотно обсуждать со своими сотрудниками результаты их труда, деятельности компании в целом.

При этом недопустимы переход на личности, эмоциональное общение, повышение голоса, оскорбление, унижение достоинства подчиненных.

Все должно быть объяснено в вежливой, лаконичной, доступной форме. Если вы планируете наказать сотрудников за их нерадивость, то сделайте это с помощью материальных взысканий (штрафов).

Кроме того, организация работы подчиненных может включать делегирование полномочий сотрудникам (передачу части своих полномочий работникам). Так, например, промежуточная оценка деятельности, результативности работы может быть возложена на одного из подчиненных.

генеральный директор

Хорошее управление состоит в том,чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей

Джон Рокфеллер

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам - познакомиться с принципами регулярного менеджмента и смыслом каждого из них. Организовать внедрение упрощённого порядка в своей компании.

Руководителям среднего звена, сотрудникам, специалистам - изучить принципы регулярного менеджмента и понять, как они применяются на практике в повседневной работе.

Час, когда от хаоса и бардака в компании устали все!

Рано или поздно в любой компании наступает момент, когда бардак, хаос и дезорганизация в работе, необязательность в выполнении поручений, функций и обязанностей, начинает нестерпимо раздражать всех: и собственника, и топ-менеджеров, и добросовестных руководителей среднего звена со специалистами.

Во многих компаниях периодически принимают решение “Делать всё по-другому с понедельника”. Но неизменно сталкиваются с круговой порукой: “Сотрудник сделал неправильно важную задачу, так как руководитель не сформулировал подробно требования”. “Руководитель не сформировал требования, так как маркетолог поздно выслал аналитическую справку за последний месяц, и увидев, что сотрудник взял задачу в работу, посчитал, что данных для него достаточно”. “С маркетологом устроил незапланированное утреннее совещание длительностью 4 часа собственник”. “Собственник был вынужден беседовать с маркетологом, так как сотрудником (смотри первое предложение) задача была сделана неправильно” . Знакомо? А цикл между тем замкнулся!

Попробуй тут определить, кто виноват, а кто прав! Естественно, в таких условиях попытка сразу перепрыгнуть из состояния “дезорганизация” в состояние “порядок” заканчивается провалом. Почему? Слишком многое пытаются сразу отрегулировать с помощью гигантского количества правил, которые зачастую и противоречат друг другу, и оторваны от реальности (как внедрять правила и регламенты постепенно, я рассказываю в своём онлайн-курсе "СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТОВ: Как внедрить на практике и сделать, чтобы сотрудники работали по стандартам и развивали их").

Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного менеджмента»

Чтобы не утонуть в море сложных правил, я рекомендую начать с внедрения в работу компании упрощённого порядка (простых правил, принципов), которые будут обязательны к исполнению для всех: и для сотрудников, и для руководителей, и для собственников.

Один из вариантов упрощённого порядка, который в качестве основы я использую в своей компании уже более шести лет, - Принципы регулярного менеджмента . Их сформулировал Александр Фридман в книге "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых" . Само собой, рекомендую её к прочтению! (В книге принципы названы парадигмами, далее я буду использовать оба слова в качестве синонимов). К семи принципам мной был добавлен восьмой и очень важный (когда увидите его - поймёте почему).

6 лет использования технологии - это достаточный, на мой взгляд, срок, чтобы понять все её преимущества и узкие места. Моя практика показывает, что от использования принципов регулярного менеджмента выигрывают все - и руководство компании, и добросовестные сотрудники. Также они помогают быстро и точно отделить в коллективе бездельников и саботажников от тех, кто готов развиваться как специалист и управленец.

Вы можете смело использовать информацию о парадигмах регулярного менеджмента, приведённую ниже в статье, в качестве внутреннего регламента компании.

Как применять «Семь парадигм регулярного менеджмента»

Прежде чем познакомиться с принципами, изучите небольшую памятку, которая поможет не наломать дров, применяя их на практике:

• Принципы должны соблюдать все звенья системы управления, а не только специалисты и рядовые сотрудники. В идеале - и все контрагенты вашей компании: клиенты, партнёры, подрядчики и т.д.
• Принципы распространяются не только на иерархические должности, но и на роли. Постановщик задачи играет роль "Руководителя", исполнитель - "Подчинённого" в рамках данной задачи. Например : секретарь ставит задачу генеральному директору: “Согласовать счёт на услуги бухгалтерии”. Значит, руководитель здесь должен проанализировать задачу на достаточность условий (руководствоваться Принципом №1 - о нём ниже) .
• Оговорка ко всем принципам: применять за исключением случаев, когда предоставлены полномочия, исключающие применения того или иного принципа в конкретной задаче, функции, процессе. Например , в рамках процесса “Подбор сотрудников”, у HR-директора могут быть полномочия самостоятельно принимать решения в случаях, когда правило или регламент отсутствует.
• Принципы используются в рамках повседневной работы, но не в чрезвычайных ситуациях (если вы вдруг обнаружили такую ситуацию - примените безотлагательные меры и сообщите руководителю).
• Фиксирование всех задач и их параметров в единой системе значительно упростит применение принципов регулярного менеджмента на практике и позволит отделить факты от мнений о фактах в спорных ситуациях.
• При нарушении принципов регулярного менеджмента, необходимо разбираться в обстоятельствах случившегося. Их причиной может быть не только низкая исполнительская дисциплина или ошибка, но и противоречивые указания руководителя, внутренние регламенты, отсутствие необходимых знаний, компетенций и опыта у исполнителя.

Принцип №1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

Бойтесь тех, кто сначала делает, а потом думает. Сколько бесполезных задач ежедневно делают ваши подчинённые только потому, что НЕ анализируют условия перед стартом работы? А сколько из них используют стандартную отговорку: "Как написали, так и сделал"?

Краткий смысл принципа : исполнитель анализирует полученное задание на предмет понимания: достаточно ли у него для выполнения задачи полномочий, информации, необходимой квалификации, времени и других ресурсов (людских, денежных и т.д.). В процессе выполнения задачи исполнитель продолжает анализ.

В случае, когда ресурсов или данных недостаточно (в том числе, если это выяснилось в процессе выполнения задачи), исполнитель сообщает об этом постановщику задач, руководствуясь Принципом №3. Сообщение должно быть оформлено в соответствии с Принципами №4 и №7.

Руководитель (постановщик задачи) в свою очередь анализирует полученное сообщение (обратную связь по параметрам задачи) от исполнителя, чтобы выяснить, не является ли это попыткой уклонения от выполнения задачи, ухода от ответственности и т.д.

Применение данного принципа позволяет избегать бесполезной работы. Если изначально чего-то не хватало или что-то было некорректно, результат с большой вероятностью будет негативный. Также это позволит исключить ситуацию, когда исполнитель может использовать отговорку “Как было написано, так и сделал”.

С другой стороны, руководителю неправильно злоупотреблять данным принципом, давая заведомо неполные и/или непонятные задачи: таким образом будет тратиться время и исполнителя, и постановщика. Тем не мене, из Принципа №1 не следует, что руководитель каждый раз должен всё разжевывать до мельчайших деталей. Степень детализации условий зависит от квалификации и опыта исполнителя.

Пример применения Принципа №1 из моей практики

Один раз я поставил задачу помощнику бухгалтера: выставить срочно счёт новому контрагенту. Подробный регламент о том, как это сделать, был давно уже написан. К задаче была приложена ссылка на проект договора, чтобы взять из него все данные о контрагенте для счёта.

Во время анализа условий задачи и приложенных документов, исполнитель выяснил, что в договоре записаны "типовые реквизиты" вместо реквизитов контрагента. Также он обнаружил отличие между суммой, зафиксированной в договоре, и в комментарии к нему. По обоим моментам мне были заданы уточняющие вопросы.

В данном случае применение исполнителем задачи на практике Принципа №1 помогло избежать выполнения бесполезной работы, которую пришлось бы переделывать.

Принцип №2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Краткий смысл принципа : Задача считается выполненной, когда исполнителем соблюдены все параметры, включая сроки, требования к результату (формат, место хранения), технологии выполнения и т.д.

Следствие: исполнитель должен предъявлять только ту работу, которую считает выполненной на 100%, за исключением случаев, предусмотренных форматом задачи, и заранее оговоренных: промежуточные согласования, контрольные точки, процесс обучения.

Возникает резонный вопрос: что делать, если внезапно что-то меняется? Нередко возникают препятствия к выполнению задачи на 100%: меняются приоритеты, обнаруживаются подводные камни или дополнительный пласт работы, внезапно прилетает срочная задача от клиента и т.д. В этом случае исполнителю необходимо руководствоваться Принципом №3, сообщив о возникших препятствиях к выполнению задания.

Пример применения Принципа №2 из моей практики

Я поставил задачу менеджеру: обязательно связаться с клиентом во вторник до 15:00. Через три дня, на очередной планёрке, выяснилось, что сотрудник связался в среду, в 11 часов. В данном случае задача НЕ считается выполнений на 100%, т.к. не был соблюдён срок, и при этом сотрудник не сообщил об этом по собственной инициативе (смотри принцип "О препятствиях сообщить").

Возникает резонный вопрос: “Нужно ли наказывать сотрудника? Ведь ничего же не случилось!” Я считаю, что однозначно нужно. Во-первых, сотрудник может не знать того, что знает руководитель, когда принимает решение (например, я мог проинформировать клиента о том, что с ним свяжутся именно во вторник), а при этом считает, что этот параметр не важен (в следующий раз при аналогичных действиях компании может быть нанесён серьёзный ущерб). А во-вторых, к такому сотруднику у руководителя не будет доверия в будущем. Я лично, когда поручаю задачу, не хочу играть в русскую рулетку! А вы?

Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам

Краткий смысл принципа : Если исполнитель задания столкнулся с препятствием, он должен сообщить об этом постановщику задачи (им может быть и владелец процесса, и непосредственный руководитель, и смежник и т.д.). Препятствия могут быть разные: неожиданные действия клиента или одного из соисполнителей, изменение внешней среды, сыгравшие риски, вскрывшаяся недостаточность ресурсов или опыта.

Само собой, прежде чем сообщать, сотрудник должен в рамках своих компетенций принять меры по устранению препятствий и, если это не удалось, то само сообщение построить на основании Принципа №4 (Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении).

Во время ожидания реакции руководителя исполнитель, если есть такая возможность, продолжает выполнение независимых частей задачи, результат которых может быть использован отдельно от результата участка, в котором возникла проблема.

Тот, кто бесконечно ждёт реакции руководителя, в то время как работа стоит, и не предпринимает всех доступных ему мер для решения вопроса, в лучшем случае халявщик, а в худшем - подрывник. Желающие ознакомиться более подробно с классификацией сотрудников и руководителей по отношению к системе управления в компании, могут сделать это в статье

В случае, если препятствие - это действия кого-то из коллег, необходимо принять вначале самостоятельные меры (когда это целесообразно), а если не подействовало, то сообщить об этом, как о препятствии, руководителю

Важно помнить, что покрывательство бездельников и тех, кто делает работу некачественно, это прямые убытки компании. Тот, кто покрывает, становится соучастником в нанесении вреда делу. Не говоря уже о том, что продолжая работать бок о бок с бездельниками, рано или поздно человек деградирует и сам становится бездельником. Ещё Гегель писал, что “Человек - продукт среды обитания” .

Поэтому задайте себе вопрос: “Хочу ли я, как руководитель или специалист, работать среди профессионалов?” При найме руководитель может допустить ошибку, поэтому нетерпимо относясь к работе низкого качества среди своих коллег-смежников и исполнителей, вы сами формируете своё окружение, в котором будете развиваться и как специалист, и как личность.

Пример применения Принципа №3 из моей практики

Менеджер обещал отправить клиенту смету на выполнение работ, но технический специалист, который должен был её составить, по объективным причинам не справился с задачей вовремя. Просрочка составила 5 дней.

Исходя из Принципа №3, менеджер должен предупредить Клиента сразу, как только у него появилась информация о невозможности выполнить своё обещание в срок, а также рассказать о принимаемых мерах к выполнению задачи.

Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении

Нередко сотрудники приходят с простым и односложным ответом из разряда “это невозможно”. Руководителя такие ситуации выбешивают, но если он проглатывает эту горькую таблетку, то бумерангом страдают и сотрудники - отсутствие необходимости обдумывать решения нередко блокирует рост профессиональных компетенций.

Краткий смысл принципа : Когда сотрудник сталкивается с препятствием или проблемой, он должен подумать, как её решить, и прийти к руководителю со своими предложениями.

По качеству предложенных вариантов решения проблемы (или их отсутствию) руководитель оценивает уровень профессиональных знаний и компетенций сотрудника, а также его позицию по отношению к компании (добросовестный, преданный, халявщик, антилидер и т.д.). Поэтому с отговорками и формальными предложениями лучше не приходить.

Если возникшая ситуация за рамками компетенции исполнителя, вытягивание предложений “клещами” едва ли что-то даст.

Пример применения Принципа №4 из моей практики

В один пасмурный день менеджер по работе с клиентами сообщил мне: "Мы обещали клиенту результат 10 дней назад, но к сожалению его нет, так как заболел один из специалистов. Что делать?”.

Я было уже открыл рот, чтобы немедленно сообщить решение, но вспомнил об одном нюансе. Прибежать “в мыле” и сбивчивым взволнованным голосом выпалить очередную проблему, а затем с подчёркнутым уважением к экспертности руководителя задать ему вопрос: “Павел Иванович, что делать в данной ситуации?” - это один из типичных приёмов, умело используемых некоторыми сотрудниками для “пересаживания обезьян” на руководителя и получения возможности не напрягать свои мозги.

Я предложил менеджеру подумать над его предложениями, ибо был явно уверен в его компетенциях, и услышал хорошии идеи о том, как подстраховаться и соблюсти сроки в следующий раз, а в этой ситуации предложить клиенту бонус за отставание от графика - бесплатную разработку лид-магнита.

Принцип №5. Расширенное толкование полученного задания НЕ допускается

Краткий смысл принципа : Исполнитель НЕ имеет права изменять параметры задания на своё усмотрения, если у него нет на то соответствующих полномочий.

Что делать, если полномочий нет, а изменения необходимы? Обращайтесь к постановщику задачи, руководствуясь Принципом №3 и убедитесь, что он ваше сообщение получил.

Рассмотрим ситуацию форс-мажора. Руководителя нет на связи, а параметры необходимо изменить, потому что по-другому задача просто не может быть выполнена. При этом, если её не сделать сейчас, будет нанесён больший урон, чем от вероятной ошибки расширения параметров. В этом случае, конечно же, необходимо действовать.

В случае низкой квалификации сотрудников или опасных условий работы / ситуаций, предусматриваются действия по выходу из работы. Например, при пожаре - покинуть помещение; при сбое на производственной линии - обесточить её и т.д. Сразу после выполнения этого неотложного действия исполнитель сообщает об этом руководителю.

Пример применения Принципа №5 из моей практики

Когда я консультировал компанию по производству кухонь на заказ, собственник рассказал, что у него бывают случаи, когда менеджерам необходимо урегулировать какой-либо спор с клиентом. При этом менеджеры могут это делать в пределах компенсации 5000 руб. без консультаций с начальником отдела. Однако на планёрках оказывалось, что компенсации нередко достигали 12.000 руб., что объяснялось то особым случаем, то скверным характером клиента.

Это хорошая иллюстрация нарушения Принципа №5, запрещающего расширенное толкование задания, так как на согласования таких сумм полномочий никто не давал.

В чём здесь причина: низкая исполнительская дисциплина или же размер компенсации изначально не соответствует реальным ситуациям (например, монтажники кухонь работают с большим количеством брака)? Если имеет место второй вариант - возникают серьёзные вопросы к начальнику отдела.

Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами его исполнения не может служить поводом для их игнорирования

Краткий смысл принципа : Исполнитель НЕ может ссылаться задним числом на отсутствие результата по причине “Я с этим не согласен, поэтому не сделал!”

В случае, когда исполнитель НЕ готов выполнять работу, потому что он НЕ согласен, ему необходимо сообщить об этом руководителю по итогам предварительного анализа задачи (см. Принцип №1). А если какие-то аспекты возникли уже в процессе выполнения, незамедлительно проинформировать об этом постановщика (см. Принцип №3).

Но если исполнитель отказывается от задачи, аргументы должны быть железобетонными (см. Принцип №7). А вместе с ними желательно сформулировать и предложения альтернативных путей решения проблемы с учётом выгодности их для компании и пользы дела. В противном случае такие действия могут быть расценены руководителем как недобросовестность специалиста (не хочет выполнять нелёгкие задачи).

Пример применения Принципа №6 из моей практики

Один из менеджеров договорился с клиентом о конференции и пообещал прислать ему дополнительные вопросы в четверг к 18:00, но не сделал этого. В понедельник клиент позвонил руководителю производства и пожаловался на менеджера. Выяснилось, что менеджер не отправил вопросы, так как ждал дополнительную информацию от клиента.

Руководитель производства провёл “разбор полётов” и поручил менеджеру следующее: 1) позвонить клиенту; 2) обсудить промежуточные результаты выполнения заказа; 3) объяснить клиенту почему ему не были отправлены материалы в срок и в чём здесь заключалась ошибка менеджера; 4) рассказать клиенту как менеджер планирует поступать, чтобы избежать аналогичных ситуаций в будущем.

Разговор с клиентом состоялся, но выяснилось, что менеджер текущие рабочие вопросы с клиентом обсудил, а вот рассказать о своей ошибке “забыл”, мотивируя своим несогласием, что это необходимо делать. Выслушав его аргументы “против” (вдруг есть критические факторы, неучтённые руководителем!), менеджера попросили сделать звонок клиенту здесь и сейчас и выполнить задачу на 100%. А также на первый раз сделали устное замечание, с которым он полностью согласился.

Домашнее задание для читателей : Ответьте на 2 вопроса. 1) В чём заключалась ошибка менеджера, о которой ему необходимо рассказать клиенту? 2) Какая формулировка была в устном замечании от руководителя производства?

Принцип 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

Краткий смысл принципа : Чтобы убедить руководителя в целесообразности того или иного решения или действия, необходимо в основе своих предложений использовать факты и аргументацию (обоснование предложения).

Дело в том, что мнение нередко воспринимается как особенность конкретного человека и/или его личной картины мира. Принимать решение по ощущениям руководителю нелегко, ведь в конечном счёте за результат вашей работы он также несёт ответственность.

Фактов, на которые опирается руководитель, принимающий решение, много больше, чем рабочих характеристик конкретной задачи. Это и отношения в коллективе, и распределение нагрузки, и профессиональный рост подчинённых и взаимоотношения со смежными подразделениями и многое другое.

Пример применения Принципа №7 из моей практики

Два года назад один из менеджеров пришёл ко мне со словами: “Я не могу работать с этим клиентом, потому что он “сложный!” (это мнение). В процессе обсуждения ситуации выяснились факты: "Клиенту невозможно дозвониться - берёт трубку 1 раз из 20-ти, а также не отвечает на электронную почту", и аргументация: "На попытки связаться с клиентом мы ежемесячно тратим около 5 рабочих часов, поэтому работа с ним для нас менее рентабельна и рабочей энергии такие бесплодные звонки отнимают немало”.

Изучив более подробно обстоятельства (опущу здесь все подробности), я решил, что клиенту, возможно, хочется внимания со стороны руководства. Ему позвонил один из топ-менеджеров с другого телефона. После разговора коммуникация с клиентом у менеджера наладилась. С этим клиентом мы работаем до сих пор.

Принцип №8 (дополнительный, от меня лично). В случае обнаружения при анализе задачи или её выполнении каких-либо рисков (включая допущенные ошибки) для компании или для пользы дела, а также возможностей (включая успешные действия), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи

Краткий смысл принципа : При выполнении любой работы необходимо оценивать степень её влияния и полученного результата как в положительную, так и в отрицательную сторону для компании, пользы дела, подразделения и т.д.

Риски могут быть финансовыми, репутационными, в виде упущенной выгоды, убытка, потери или траты ресурсов и т.д.

Возможности могут содержать идеи о том, как сделать лучше, как избежать рисков, а также об открывающихся выгодах.

Отсутствие сообщений о рисках и возможностях может трактоваться как отсутствие компетенций (неспособность увидеть), либо как акт саботажа. Если ваша должность подразумевает наличие компетенций, а вы не увидели риски или возможности, к вам будут весьма серьёзные вопросы! Согласитесь, странно слышать от руководителя отдела маркетинга, что он не увидел риска в стремительном увеличении доли основного конкурента на рынке. Второй вариант (как акт саботажа или в крайнем случае равнодушия) нередко считают преступным при наличии объективной возможности у человека поступить по-другому.

На мой взгляд, Принцип №8 крайне важен, так как мне нередко приходилось сталкиваться с замалчиванием проблем, причем не только маленьких и незаметных, но и тех, что разгорались и ежедневно съедали ресурсы компании в астрономических размерах. Именно в нём лежит нацеленность на достижение результата и организации труда на благо компании и пользу делу, а не во вред.

Пример применения Принципа №8 из моей практики

Пример №1 . Менеджер НЕ предупредил клиента о плановом переносе сроков поставки продукции, объяснив это начальнику отдела так: “Не думал, что это может быть риском для репутации компании”. В этом случае менеджер явно проф. непригоден, т.к. понимание причинно-следственных связей “качество - сроки - репутация” однозначно подразумевается у человека, который занимается корпоративными контрактами более пяти лет.

Пример №2 . Менеджеру по продажам поручили обзвонить клиентскую базу с предложением новой услуги. Большинство первых клиентов отреагировали негативно. Менеджер незамедлительно сообщил об этом руководителю и постановщику задачи, высказав опасения наступления рисков “Потеря репутации” и “Упущенная прибыль”.

Тем самым менеджер выполнил Принцип №8 и поступил правильно, что позволило руководителю скорректировать скрипт продаж и выбрать сегмент клиентской базы для обзвона по другому принципу. После корректировки продажи наладились и реакция потенциальных клиентов стала преимущественно позитивной.

Одно дело составлять планы и ставить задачи, другое - сделать так, чтобы их выполняли!

На первый взгляд, парадигмы регулярного менеджмента кажутся весьма простыми и очевидными. Однако следовать им в работе и при выполнении задач на практике оказывается крайне нелегко.

За 6 лет использования принципов регулярного менеджмента в повседневной деятельности своей компании, а также внедрения их в разных бизнесах клиентов, как меня только не называли: и мессией, и единственной надеждой, и человеком правил и даже фашистом:-)

Работа с сотрудниками — это одна из самых важных частей в организации любой компании. Для компаний, которые занимаются разработкой и внедрением продуктов в сфере ИТ-технологий или веба, важно уметь грамотно нанимать персонал, мотивировать его и увольнять. Все это складывается в единую систему организации работы сотрудников. Здесь нужно быть немного психологом, чтобы уметь правильно разруливать все сложившиеся в коллективе ситуации, а также чтобы грамотно управлять персоналом.

Задачей менеджмента компании является мотивация сотрудников для достижения целей компании. Если у компании нет целей, то и у сотрудников их не будет. Для того, чтобы правильно организовать работу сотрудников, компании нужно руководствоваться некоторыми принципами, внедрять в управление различные методики, которые будут приносить свои плоды.

Итак, давайте рассмотрим 10 способов организовать в компании мотивированную и сильную команду, которая будет сверхпродуктивной и сможет зарабатывать для компании намного больше, чем средний показатель на рынке.

1. Понимание цели сотрудниками. Неопределенность не приносит ничего хорошего. Если человек не знает, куда ему нужно двигаться, он, скорее всего, будет стоять и думать, что же делать? Неопределенность в компании может погубить многие хорошие начинания. Если вы не вызываете доверия, как компания, у вас нет видения того, для чего вы все это делаете, то, скорее всего, сотрудники у вас задерживаться на долго не будут. Особенно перспективные. Поскольку они будут стремиться туда, где смогут расти. Рост и определение плана движения компании — вот что сотрудники должны четко понимать. Разработайте систему продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Нанимая человека, не оставляйте его в неведении о том, что его ждет в плане зарплаты, обязанностей, возможностей и так далее. Также у вашей компании должна быть цель. Пусть сотрудники знают ее. Например, продать 100 единиц продукции в следующем месяце. Цели должны мотивировать. То есть, если в этом месяце мы продаем 98 единиц продукции, а в прошлом продали 96, то цель в 100 единиц вряд ли будет чем-то захватывающим. Поднимите планку до 120, а еще лучше до 150 единиц продукции. Вот тогда у вас будет над чем поработать!

2. Имея перед собой четкую цель, сотрудник всегда будет намного лучше выполнять свою работу. У компании помимо основных целей в виде достижения какого-то одного большого результата, должны быть еще цели-мотиваторы, которые бы стимулировали сотрудников достигать качественных промежуточных результатов. И вот эти промежуточные результаты стоит награждать, чтобы сотрудники лучше были мотивированы. Кроме этого, стоит визуализировать то, как вы хотите награждать сотрудников. Например, вы можете пообещать им при выполнении определенного плана продаж поездку по Европе или любые другие мотивирующие призы и подарки.

Главное в этом принципе — празднование побед при достижении промежуточных результатов. Создать мотивированную и успешную команду сотрудников в офисе можно, с успехом применяя этот принцип в своем бизнесе.

3. Используйте в своих проектах все, что узнали. Очень часто сотрудники и руководство компании сталкиваются с тем, что входящей информации очень много, а вот реального результата от ее потребления практически не видно. Вам стоит понимать, что вся та информация, которая к вам поступает, должна быть либо использована вами, либо не стоит тратить на нее время! Как часто многие люди тратят по половине рабочего дня на чтение почты, просмотры аккаунтов в соцсетях и так далее, при этом расходуется ценное рабочее время человека, а результативность работы снижается. Неспособность адекватно реагировать на информацию, не просматривать ту часть данных, которая вам не нужна, — одно из важных качество продуктивного сотрудника. А если вы уже решили, что все равно будете изучать часть информации, то делайте это так, чтобы любые данные можно было использовать для пользы компании. Иными словами — узнали что-то, так примените это на практике!

Лучше всего, конечно, избегать потоков информации настолько, насколько это возможно. Вы тратите много времени на почту и новости? У вас серьезные проблемы с продуктивностью. Во-первых, если ваша работа и так связана с компьютером и монитором, то ваша производительность с часами работы будет снижаться. Поскольку у вас низкая физическая активность, то вы будете делать меньше за тот же период времени. Так что лучше ограничьте время пребывания в соцсетях и время, которое вы тратите на письма. Старайтесь в рабочее время потреблять только ту информацию, которая может быть вам полезна. Используйте в своей деятельности все, что узнаете. Учите этому своих сотрудников.

4. Ограничьте количество информационных потоков. А также следите за качеством входящих данных. Это очень важно с точки зрения продуктивности. Во-первых, при потреблении только той информации, которая может быть вам полезна, вы волей-неволей будете повышать свои рабочие навыки и умения. Если исключить из ежедневного информационного меню всю шелуху типа новостей и статей не по теме, то можно не только повысить продуктивность работы сотрудников, но также значительно повысить их компетенции и образовательный уровень. Старайтесь также ограничивать количество информационных потоков. Так будете меньше соблазнов отвлекаться на деятельность, которая не относится к рабочей, а также читать и смотреть все то, что волей-неволей попадается под руку.

5. Здоровое питание и активность ваших сотрудников. Если в офисе будет здоровая атмосфера, то вы будете удивлены тем, насколько продуктивнее работают ваши сотрудники. Пропаганда среди собственных сотрудников здорового питания, а также предоставление им возможности заниматься спортом в перерывах между работой, позволяет намного сильнее мотивировать каждого отдельного сотрудника на выполнение своих обязанностей. Уже давно доказано, что если человек чередует умственную нагрузку с физической, то он работает продуктивнее. Также здоровое питание позволяет снизить риски заболеваемости среди сотрудников и просто увеличивать мозговую активность, а также усидчивость и продуктивность труда.

6. Эффективное использование рабочего времени. Каждый ваш сотрудник потенциально может увеличить свою продуктивность как минимум на 25 процентов. Подумайте, как вы можете снизить расход времени, которое ваши сотрудники тратят на разговоры по телефону, на общение между собой и так далее. Обычно хорошо помогают тренинги по тайм-менеджменту. Кстати, любые интенсивные тренинги можно использовать как иллюстрацию того, насколько важно работать быстро, эффективно, в любой команде и практически в любых условиях. Когда приходишь на тренинг, то уже времени не остается на то, что бы с кем-то разговаривать, писать кому-то письма и сообщения, которые никак не связаны с работой. Вот если бы так было на работе! Вы можете хотя бы частично организовать такой процесс в своем офисе, если проведете несколько тренингов по тайм-менеджменту и объяснить сотрудникам, почему нужно работать максимально эффективно и как это отразится на их зарплате.

7. Делитесь секретами друг с другом. Имеются в виду профессиональные секреты, которые могут помочь вам всем эффективнее выполнять свою работу. Вы можете создать в компании атмосферу доверия, работая в которой повышается производительность каждого сотрудника. При этом профессиональные секреты важны не только с точки зрения информативности, но также с точки зрения предоставления каждому сотруднику возможности выступить в роли лектора, преподавателя, советчика и так далее. Подберите удобный вам формат, в котором каждый из участников сможет делиться тем, что узнал. Вы увидите, что сотрудники стали намного дружнее, а также то, что у всех будет повышаться уровень восприятия работы, которую делают.

8. Воспитывайте синтетических сотрудников. Это люди, которые могут делать в вашей компании практически все. Естественно, есть такие специфические пункты, как юридическое или бухгалтерское обслуживание. Но, при желании эту работу можно отдать на аутсорсинг, а в своей компании заниматься только тем, что приносит доходы, то есть производством, продажей продукта. Практически любая компания может воспитать так называемого синтетического сотрудника, который будет выполнять много разных интересных функций. Что это дает компании? Продуктивность в работе, поскольку переключаясь с одного вида деятельности на другой производительность часто вырастает. Также это дает возможность снизить необходимость в таких кадрах, как секретари и офис-менеджеры, функции и роль которых в компания очень часто размыты. В-третьих, воспитывая синтетического работника, который имеет представление о том, как работает и на чем зарабатывает компания, вы будете меньше подвержены рискам понести убытки из-за того, что кто-то из сотрудников уволится.

В компании также станет возможным наладить структуру работы, которая мало будет зависеть от количества персонала, зато во многом будет зависеть именно от системы организации труда, которую вы сможете построить. В этом ключ к успеху компании.

1. Поддерживайте хорошие отношения с подчиненными

Необходимо поддерживать хорошие отношения с подчиненными. Это не означает, что нужно идти на уступки или снижать требования, это означает регулярное общение с сотрудниками и создания взаимопонимания в действиях. Этому способствуют хорошие манеры и проявление уважения к подчинённым. Руководитель должен интересоваться, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.

2. Грамотно отдавайте распоряжения в компании

Все распоряжения отдаваемые руководителем должны быть письменно зафиксированы и содержать достаточно полную информацию о том, что, когда и кем должно быть выполнено. Если распоряжение уже не актуально, то руководитель обязан быстро отменить его. Необходимо стремится к тому, чтобы распоряжения вовремя выполнялись и тогда легче будет добиться их исполнения в будущем.

3. Делегируйте работу подчиненным

Не нужно выполнять за подчинённых их работу. Необходимо следить за тем, чтобы сотрудники сами производили свои продукты и оказывали сами свои услуги. Каждый должен выполнять свои обязанности.

4. Повышайте ответственность сотрудников

Добивайтесь, чтобы подчиненные сами находили решения поставленных им задач. Если подчиненный приходит к руководителю с вопросом в отношении своей области деятельности, то руководителю необходимо требовать от него сначала собственных предложений, а потом уже самому, еслу нужно подключаться в работу. Никогда не берите на себя решения вопросов, которые были возложены на сотрудников. Добивайтесь того, чтобы он предлагал своё решение вопроса, которое вы можете вместе обсудить.
Если руководитель действует таким образом, то очень быстро растёт уровень ответственности подчиненых ему людей. Со временем подчиненные поймут, что вам на стол можно приносить, только предложения, а не проблемы.

5. Наличие должностной инструкции

Обратите внимание на наличие инструкций в вашей компании. Наличие инструкции позволяет снизить потери времени на выяснение вопросов возникающих у сотрудников. Правильно составленная инструкция выполняет часть работы руководителя.

6. Спланируйте работу и определите обязанности сотрудников

В данном случае “организовать” - это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками. Для этого необходимо постоянно наблюдать, анализировать и разбираться в происходящем. Также важно, чтобы руководитель следил за тем какие сотрудники у него работают и как они справляются со своими задачами. Возможно, стоит внести изменения: поменять местами сотрудников или повысить кого-то, что вообщем тоже сказывается на организации процессов.

Руководителю необходимо разрабатывать как краткосрочные, так и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения или компании. Важно, чтобы эти документы были всегда в наличии и под рукой у руководителя.
Руководитель имеет право требовать, чтобы его подчиненные также составляли план работы на недели, а при необходимости и на больший промежуток времени. Наличие плана улучшит работу сотрудников и позволит руководителю отслеживать работу и её выполнение.

7. Регулярные короткие совещания помогут координации деятельности

По усмотрению руководителя либо ежедневно, либо еженедельно необходимо проводить собрания, на которых будут согласовываться планы подчиненных с общими планами работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения.
Координацию деятельности желательно проводить постоянно и в одно и тоже время, это дисциплинирует и способствует выполнению, поставленных задач.

8. Обучайте и обучайтесь!

Руководитель должен тратить время на обучение своё и своих сотрудников. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

В современном мире, умение управлять коллективом является важной характеристикой успешного человека. Неважно, чью работу тебе предстоит организовать: творческий коллектив, студенческое объединение, некоммерческая организация или бизнес – это всё группы людей, стремящихся к одной цели. Или нет? Есть ли разница в управлении ими? И как не допустить ошибок начинающему руководителю и добиться максимальной эффективности от работы своего коллектива? Всё это мы рассмотрим в данной статье.

Безусловно, существуют люди, для которых управление – это стиль жизни, и «жилка» руководителя в них заложена, будто с рождения. Но так везет далеко не всем, зачастую, этому делу приходиться учиться долгие годы. Но что делать, если пост руководителя светит вам уже сейчас, и на долгое обучение времени попросту нет? Для начала нужно успокоиться и ответить себе на главный вопрос – хочу ли я этого? Если да, поздравляю, вы обладаете самым главным – желанием работать и развивать себя и тех, кого вам доверили. Далее следует разобраться в том, чего от вас ждут как от руководителя, зачем вы нужны этим людям и какими навыками должны обладать? Кому-то необходим строгий начальник, а кому-то идейный вдохновитель, всё зависит от того, кем вам предстоит руководить. Конечно, существуют основные навыки, которыми должен обладать каждый руководитель, независимо от специфики работы. Руководитель, прежде всего, умеет:

ü принимать решения;

ü нести ответственность;

ü ставить цели;

ü управлять своим временем и временем своих подчиненных;

ü мотивировать людей;

ü организовывать командную работу;

ü налаживать эффективную коммуникацию;

Только развив в себе эти навыки, можно говорить о своей эффективности как руководителя и, как следствие, об эффективности работы своего коллектива.

Разобравшись со своей ролью, переходим к тому, что же следует учесть при работе с различными коллективами. Если основная цель – это коммерческая прибыль, то ваша задача упрощается. От того как люди будут работать, зависит их личный доход, а это, согласитесь, неплохая мотивация к работе. С некоммерческими организациями похожая история. Пусть они и не ставят своей целью получение прибыли, но в большинстве случаев, сотрудники получают зарплату и также работают с ориентацией на доход. Ваша задача усложняется, если вам, к примеру, необходимо организовать работу творческого коллектива, ведь люди там, зачастую, не самые организованные, живущие вдохновением и эмоциями. А значит, вам придется максимально включить свои эмоции и интуицию, чтобы понимать, почему у кого-то сегодня нет настроения работать, и как за 5 минут «слепить» кому-то музу из подручных средств. Не менее сложным я считаю организацию работы студенческих объединений, ведь там речь о доходах ведется весьма редко, если ведется вообще. В основе работы такого коллектива стоит личная инициатива и желание проявить себя. Работы там всегда много, а людей мало, и руководителю приходится искать индивидуальный подход к каждому, постоянно следить за тем, чтобы человек не «выгорал», иначе вся работа ляжет на плечи руководителя. Выходит, что любой руководитель, это, прежде всего, тонкий психолог, мотиватор и обладатель дополнительной пары глаз (чтобы успешно контролировать весь рабочий процесс).

Что же думают об этом практики, те, кто уже не первый год «варится» в этом деле? Своими мыслями о том, как правильно выстроить работу в коллективе и какие ошибки допускает молодой руководитель с нами поделился председатель Объединенного Совета Обучающихся УрГПУ, советник ректора по молодежной политике Денис Островкин:

«В своей работе стараюсь придерживаться трёх принципов: принцип равенства - не важно, большое или маленькое объединение, каждое мнение важно, принцип открытости - оставаться на равных с другими и прилагать все усилия при просьбе о помощи и принцип ответственности за деятельность коллектива – руководитель отвечает за всё. Ошибки просты: некоторые начинающие руководители ставят себя выше других, не хотят брать ответственность, не умеют управлять коллективом и чувствовать этот коллектив, теряют интерес к деятельности, но при этом держаться за руководящие места. Основные шаги по организации правильной работы коллектива исходят из принципов: выстраивание доверительных взаимоотношений с коллективом, объединение общей целью и обязательно, принятие на себя ответственности за коллектив и результат».

Не менее честным и полезным для вас окажется мнение директора агентства системной контекстной рекламы "SPROSO" Романа Соснова:

«Вклад каждого человека должен быть справедливо оценен в соответствии с тем, что он привносит в общее дело. Необходимо, чтобы люди говорили о своих проблемах, пожеланиях, успехах, планах, и чтобы они чувствовали, что их мнение важно (для этого проводятся планерки и неформальны встречи). Должна соблюдаться дисциплина в рабочем графике, регламенте, корпоративной культуре. Необходимо всегда держать свое слово и требовать того же от коллектива. Каждый человек должен ясно понимать, в чем его задача и как ее выполнить, должны быть инструкции на все случаи жизни. Некомпетентность руководителя я вижу в том, что он не может организовать эффективно работу сотрудника, а после винит его, что тот ничего не знает и вообще раскладывает «косынку» в рабочее время».

Что же делать для того, чтобы люди с удовольствием выполняли свою работу и на что стоит обратить внимания, принимая новых людей в коллектив? Этими и другими секретами с нами поделился ведущий специалист дирекции по персоналу компании «МОТИВ» Александр Храпейчук:

«Важно соблюдение принципов мотивации. Человека нужно ценить, уважать, замечать, воодушевлять, слушать и не обижать! Сделал хорошо дело – поощряем, мотивируем на новые достижения. Можно монетарно, в виде премии, можно нематериально: тренинги, корпоративы, благодарность, а быть может, повышение. Человек проводит на работе 1/3 суток. Он с коллегами видится чаще, чем с родными. В коллективе человеку должно быть комфортно, как эмоционально, так и в бытовом плане. Все мы люди и все мы совершаем ошибки. Руководитель, он хоть и на высокой должности, но тоже не застрахован от ошибок в своей работе, например, с подчиненными. Из всех проблем, назову одну: постановка цели. Это, наверное, самая частая проблема. Одни руководители, на начальном этапе, «плывут» в конкретике, другие, в результате профессионального стажа, говорят односложно, «без лишних вопросов». Босс сказал: «Копать!», и подчиненные начали копать. «А куда копать?», - непонятно. И в первом, и во втором случаях ожидания и реальность будут отличаться. Чтобы этого избежать, цель должна быть понятная, чёткая и досягаемая. Если подчиненному цель не ясна, стоит задавать дополнительные вопросы, чтобы и у него, и у руководителя, сложилась одна картинка. Не ошибается тот, кто не работает. Нужно оперативно реагировать на сложившиеся обстоятельства. Профессионал ценен тем, что умеет отключать эмоции, трезво смотреть на проблему и на любом этапе корректировать действия. Принимая новых людей в коллектив, стоит обратить внимание на реакцию и поведение:

1. В режиме обычной работы.

2. В ситуации напряженных сроков.

3. В ситуации стресса.

4. В ситуации проблемы.

5. В неформальной обстановке.

Иногда истинная сущность человека раскрывается уже после его прихода и с этим приходится мириться всему коллективу. Вредные советы: как довести коллектив до «белого каления» и заставить почувствовать себя крысами на тонущем корабле. Если ты руководитель и задался этой целью, тебе хватит и двух часов:

1. Не доверяй дело никому. Хочешь сделать правильно – сделай сам.

2. Включаем тотальный контроль, абсолютный и посекундный.

3. Напоминай почаще работнику, что он «тормоз», особенно при его коллегах.

4. Покритикуй, с переходом на личности, его дело, и, конечно, со зрителями.

5. Если сотрудник в чем-то молодец, загрузи его работой по полной программе, без передыха.

6. Забери дело, которое нравится подчинённому.

7. Не делись информацией. Меньше знают - крепче спят.

8. В коллективе царит «командный дух» и товарищеская поддержка? «Страви» их.

9. Никаких перерывов, чай дома попьете!

Не стоит следовать вредным советам, лучше чаще говорите своим подчиненным: «Спасибо».

Надеюсь, после прочтения этой статьи вы стали яснее понимать свои задачи и то, как правильно выстраивать работу в коллективе, чтобы это приносило максимум результата, и минимум стресса. Будьте требовательным, конкретным, но в тоже время справедливым, честным и открытым руководителем. Учитесь ставить четкие цели перед своим коллективом и перед собой. И не забывайте, что коллектив это не просто группа людей, объединенных одной целью! Каждый человек в нём личность, интересы которой необходимо учитывать, и с мнением которой необходимо считаться. Взаимоуважение и открытый диалог всегда будут стоять во главе угла. Соблюдая все эти советы, вам под силу сделать из любой «группы людей» - коллектив, и научить его работать эффективно!

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-10-25